判的标准应包括项目的可行性、财务指标、风险因、与现有项目间的关系确等。
2.多项目管理的计划 多项目管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,选择好项目后,应根据企业的战略目标、企业资源、企业现有项目、外部环境,运用多项目管理的组合管理、项目群管理的方法安排到某个项目组合或项目群里,也可以单独成立项目部,并在项目实施前应做好单项目的实施计划。
(四)项目的实施和监控
在项目的实施过程中执行层(现场项目部)根据企业授权及单项目管理的方法实施管理,企业根据建立起来的多项目管理控制系统对企业的所有项目的实施进行监督、指挥、协调、控制。
(五)项目群管理绩效评估与反馈
因为企业多项目管理是一个动态的过程,外部环境也是动态变化的,同时多项目管理模式应该在应用中逐步的完善,所以企业的多项目管理过程中要建立评估与反馈机制。通过评估单个项目的绩效、项目群的绩效、项目组合的绩效、企业整体项目的绩效和企业战略目标的实现程度,对多项目管理的运行情况进行评估,积累经验总结教训,并将结果反馈到前面的各个过程,并对其进行改进和调整,以使多项目管理模式能更好地实施。
六、结束语
多项目管理通过企业层面的项目管理,解决建筑企业由项目的多项性和多样性引起的企业战略目标难以实现、资源矛盾、协调困难、管理复杂等问题,以实现企业的战略目标,取得最佳的经济效益和社会效益。多项目管理在项目管理中是一个新的领域,在建筑行业内更是一个全新的领域,本文旨在为建筑业企业提供一个全新的视角,以重新审视、改进其当前的管理模式和技术,提高企业的绩效和核心竞争力。当然在多项目管理实施过程中,有众多问题如多项目之间的关联和动态性、多项目的监控协调合理化等需要进一步研究。
参考文献
[1](美)艾琳,P,托比,迈克尔,托比(Michael Tohis)多项目管理[M]北京:机械工业出版,2003
[2]中国项目管理委员会((PMRC):中国项目管理知识体系(C-PMBOK) 2001
[3]马宏伟,贺国海,多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究,管理工程学报,2005年增刊
[4]全国级建造师执业资格考试用书编写委员会,建设工程项目管理[M]北京:中国建筑工业出版社,2004