他确实是非常显著且统一的能力。
问题在于，您必须考虑组织治理中的变更事实，例如，采用项目组合管理，需要一个管理整个组织的组织领导小组的成员作为领导者。对于建立项目组合管理治理工作的执行层领导的主题，属于愿景开发实际训练中的讨论之一。
虽然这似乎很明显，但很多时候，理解起来并不简单，发起人或领导者是中层管理的人员。这意味着，项目组合管理的建立成为“向上销售”的问题，对此，获得足够的支持是很困难的。
采用工作需要结构
定义并建立项目组合管理治理的工作不能以孤立的方式进行。相反，它应该是较大工作的一部分，该工作处理：
确定关于计划和投资的组织需求。
决定采用项目组合管理作为组织过程。
了解组织的准备状态，以将项目组合管理看作规程。
为采用项目组合管理构建路标。
执行完成各种采用计划的多个并行的工作流。
监督并连续控制及调整以细化工作实现被定义的成功组件。
将此项采用工作视为组织的主要计划，并且当实现业务策略的目标需要任何重要的计划时，应用相同的管理、过程和监督是非常重要的。
将采用工作结构化为“计划”，并且应用计划管理规程和实践，将跨多重工作流和计划增加一个监督、控制，和建立支持的层面。使用采用工作的计划结构，还通过确保各种计划之间的可靠集成，以及对跨计划依赖的清楚了解，充当了风险减少的机制。
总结
在总结本文中的观点和想法的过程中，我想要提供 IBM Rational 对 Portfolio Management for Initiatives的定义，作为一个规程：
项目组合管理涉及关于计划的有效的、及时的且连续的投资决策，这建立了企业业务策略的目标及目标组件。
该定义为完成的检查列表贡献了内容，通过这个检查列表可以看看我们建立项目组合管理治理的工作是否成功。它对我们所关心的工作是否有效、及时是且连续的作出了贡献。
项目组合管理治理工作必须首先交付机制及组件，来定义、采用、使用并评估实现了这些有效性、时间性，和连续性的质量。另外，治理工作必须确保应用了这些机制和组件，并且（在需要时）进行调整和纠正。
有效的决策制定意味着正确地制定权力决策。我们的治理机制确定了决策的类型，以及谁可能做出决策。此外，将提供过程实现这样的决策，加上反馈机制，以确保正确且完整地应用过程。
当决策被成功地应用到现有的情况中时它们应该是及时的 —— 就是说，在事件超出了组织控制之前，要么接受要么调整形势。及时地作出决策，部分地依赖于清楚的、构建良好的权力线，和谁应该作出决策的清晰表述。在组织中，机会常常错过，或者没有应用调整，因为决策制定清晰度的缺乏需要耗时的会议、讨论，及逐步向上反映。在许多情况下，这种时间是不可得到的。
新组织过程的采用可能是称赞、信息共享和培训及监控工作的原因引发的 —— 所有的内容都有助于该过程的最初使用。在一两年之后我们对该过程进行分析的时候，我们发现该过程还在多么频繁的使用？项目组合管理治理提供了连续性、调整，及演进的相关性的要素，如果想要一个组织过程被持续的使用，那这些要素是必要的。
对于建立项目组合管理的治理工作的回报是重大的，并且将这些工作作为组织过程中全面采用项目组合管理的一部分是非常值得的。
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