该文化中可行内容的事实。
例如，强硬集中的项目组合管理治理可能很难实现，并且没有在由共识推动的企业文化中那么有效。源自此集中的治理方法的指示和决定将在该治理范围之外得到讨论，并且很可能（如果有一点）以不同于预期的方式实现。
作为项目组合管理工作的一部分，需要回顾多个成功的项目组合管理治理的经历，并且作为该回顾的一部分，我们来问个问题：“这在企业价值和工作方式中能实际工作吗？
被最为组织“可使用的”及“最适合”组织的治理经历中的要素，在针对企业的一组项目组合管理的“治理原则”中得到很好表述。这些项目组合管理治理原则可能以陈述、条款，或书面文件的形式表现。这种治理陈述的一个实例是：
关于计划未来的决定（以连续/变更/不连续的决定进行表达），应该作为集体的执行工作，而不是由一个执行者进行。
该陈述定义了（并且交托）一个关于主要决定的原则，并且该原则必须体现在角色、决策制定权力，以及对企业中执行项目组合管理的治理结构达成共识。
在项目组合管理原则的陈述中，也需要明确地说明，在实行该治理的权力和职责时，行政管理所要求的道德及法律价值和行为。随后将更详细地对此进行说明。
治理框架或结构
治理是在确定且公开的结构或框架中实行的。这使得那些在此结构之内和之外的人，达到关于角色和权力的相同预期目标。图 1 中所示的实例使用一个大型计划工作中的结构作为模型。
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