一、多项目管理基本理论
多项目管理在项目管理学领域还是一个崭新的课题。笔者认为，一个“单件小批量”生产型企业的订单项目管理是一种多项目的管理。企业承接每一份订单就是一个项目，一定数量的订单项目在不同的时段按不同的要求都在有计划的执行，这就构成了多项目管理。而且，项目有大有小，开始结束的时间有先有后，项目的难易程度也不一样，项目之间有类似的地方，又有各自的个性化。通过科学的计划，通过多项目的管理，使所有项目的过程都按照既定的计划执行。
这种多项目的管理不同于一些工程类的“多项目”管理。比如说：三峡工程可以分成：大江截流工程、大坝工程、发电站工程等等一系列的项目，虽然看似一个多项目的管理，但所有的子项目都有一个最终目标：三峡工程顺利完工，所有的项目都是为最大的项目（三峡工程）服务的，所有这些就该归结为一个大项目，即三峡工程项目，其中的小项目不过是这个大项目的一个WBS罢了，这种项目的管理和STC的订单的多项目管理是不一样的。再比如：波音公司对民用客机来讲，它生产波音737、747、757、767、777等多种型号的商用客机，这些商用客机又被不同的航空公司订购，美国航空公司要几架，中国要几架…这些不同的客户对商用客机又有不同的个性化要求，有着不同的交付时间。波音公司同样也是将每一份订单作为一个项目来组织生产，满足不同的客户需求。STC的项目管理就类似于这种管理方式，是一种多项目管理。
多项目管理的终极目标是项目群（订单）中所有项目的全部过程都受到控制，并且希望使每一项目都获得成功。
二、STC多项目管理的现状
第一章提及STC的项目管理从1998年开始，并成立计划项目部，由总裁任命项目经理。STC这几年来实行多项目管理的原则由两条：一条是：“项目经理是总裁职能的延伸”，另一条是：“计划项目部对所有的订单负责”。在对外宣传上强调“项目经理是总裁职能的延伸”，同时创造条件使各项目经理可以顺利的开展工作。在企业内部，计划项目部建设性地开展工作。首先安排好计划，管理好项目，力图使每个订单项目都能成功实现。这样，全方位地提高客户的满意度，为企业获得了良好的声誉，进而带动销售业绩的提升；其次逐步理顺公司采购和供应管理，一改过去由“人管”的局面，实现由组织按规则去管理，各项采购分包工作管理得有条不紊；同时也为公司内部生产制造带来了新的理念，制造部门在订单的组织生产上有了用户意识，有了项目服务的概念。具体的做法是：所有的项目都有一位项目经理全过程进行协调管理，为公司内部的生产制造和公司外部的客户和供应商做好服务，这就使所有参与项目实施的成员的价值都能得到充分实现。
1、STC多项目管理的思想和构架
STC成立计划项目部旨在使所有的订单都能得到管理。最主要的思想为：充分利用STC现有的资源，让客户交给STC的订单都处于受控状态，最大限度地满足客户的要求，使客户和STC都通过订单项目提升各自的价值。
图4.1是STC订单项目管理组织结构图。STC原来组织结构基本是一种直线职能制，在进行项目管理后，增加了项目经理对各职能部门的协调。这使公司的每一组织元素都处于双重的管理之下。计划项目部是公司最重要的运营部门，对所有的订单负责。计划项目部下设计划处、供应处、产品包装处。其中计划处是全公司的生产运营的组织部门，负责经济运行，为公司制订生产经营计划，同时管理着所有订单项目的执行。项目经理虽然由总裁任命，但项目经理由计划项目部的计划处管理，以实现多项目的平衡。
2、STC多项目管理的平衡运转和有效沟通
STC的多项目管理由于其独特的项目构架的存在