1960年，25岁的杰克·韦尔奇加入GE时，只是一名普通的工程师。21年后，46岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
1993年，韦尔奇提请GE董事会正式决定，他将于2001年65岁的时候退休。1994年春天，GE公司正式启动选拔韦尔奇接班人的工作。并且，自始至终，韦尔奇本人亲自领导这项工作。而此时，离韦尔奇正式退休，还有整整七年的时间。
前期的筹划与准备
首先，韦尔奇亲自为这项意义重大的工作，规划了四项基本指导原则：
第一，继任者必须成为GE无可争议的领导人。这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承所必须的条件。第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。作为巨型组织的GE公司，其最高权力的交接将是一个很大的震荡过程，所以必须保证程序的公正和公平。第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来10年的时间里可以领导GE。
其次，韦尔奇还跟其他两位副总裁一道，归纳出一名“理想的CEO”应该具备的条件和要素，包括：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质，并反复斟酌达成共识，作为初步筛选候选人的标准。
然后，上述三人小组在历年绩效评估结果为A级(即业绩和素质综合评价属于最优秀的20%之列者)的高级管理层人员名单中，反复斟酌和评估，总共列出一个23人大名单，作为初选的候选人。这个名单中，不仅包括7位身居集团高级副总裁要职的佼佼者，还在GE公司历史上第一次把最高职位接班人遴选对象的范围，扩大到事业部负责人层次。最终候选人的3位，都在这16人名单中。这些候选人中，当时最年轻的只有36岁，年纪最大的58岁，很显然，后者肯定是作为紧急情况下的候选人。
尤为难得的是，韦尔奇亲自牵头的三人小组，还认真的为每一位候选人设计了一个量身定制的个人发展计划，特别是对16位有发展潜力的候选人，详细规划了他们从1994至2000年的培训培养和职务升迁计划。
长期的培养和评估
1994年6月，GE董事会还决定，此后每年的6月和12月，分别举行一次董事会，专门对候选人进行评估，以跟进了解他们的最新进展。为了帮助董事们和这些候选人有一些会议室外更直接的接触，公司组织他们和候选人，在每年的4月和7月分别在不同的地方打高尔夫球或网球。公司还为他们举行一年一度的圣诞派对，同时邀请他们的配偶参加。在每次这一类型的活动中，韦尔奇都亲自和助手一起，认真安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事们至少有一次和不同候选人进行互动和交流的机会。
每年的2月，韦尔奇本人将亲自对所有候选人做一次实时的业绩评估，并发放激励性的现金奖励。每年的9月，则再做一次综合评估，以讨论并决定股票期权的授予方案。
1996年的时候，韦尔奇觉得应该创造机会，以便董事会成员能够对每一位候选人进行更加深入的调查和评估。于是，他请董事会的遴选委员会主席带队，到每一个业务事业部进行实地考察。他们同每一个部门的领导及其团队度过整整一天的时光，包括晚上在一起进餐或打球。董事们会深入考察每一个候选人的领导方式和行为习惯，然后形成书面的评估报告，并提交韦尔奇本人参考。
其间，公司会根据事先为每一位候选人制定的培养和发展计划，不断的变换他们的工作岗位，让他们在不同的行业、区域和环境条件下，接受种种新的考验。到1998年，因为陆续有人退休、卸任或被淘汰，当初的23人大名单，只剩下8位实打实的候选人。作为强有力的竞争者，他们到1998年6月份为止，已经累计尝试了17种不同的工作。