方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性;进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中的任一位，都将影响另两位的业绩等等。
没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定。
3.要素构成体系的必要条件：要素间是相互关联、相互作用的
项目管理体系中各要素的相互关联和相互作用主要体现在各要素之间既相互支持、又相互制约的关系。组织机构上，虽不求上下对口，但须上下联动;策划活动上，投标前的策划必须为中标后的实施性策划提供相关信息并打下一定基础，企业的营销部门应当将承包合同对相关条文的内涵、包括潜在的利益和风险充分向项目部进行交底;施工组织设计和施工方案不能仅由生产技术人员“说了算”，还应当征求预算人员及合约人员的意见，即既要考虑方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性;进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中的任一位，都将影响另两位的业绩等等。
没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定。
二、建筑施工企业项目管理体系存在的问题及其产生的原因
如上所述，项目管理体系应当是“建立项目管理方针和项目管理目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合”。然而，我们从诸多企业的《项目管理手册》——这一“规定组织项目管理体系的文件”(借用GB/T19000-2008对“质量管理体系”的定义)中所读到的，却大多距此甚远。
问题 目前施工企业项目管理体系中存在的主要问题：一是基本未见有对项目管理方针和项目管理目标的表述，也未见用其他文件规定了该方针和目标而在《项目管理手册》中予以体现，所谓手册，只是一套彼此孤立的项目管理制度的汇编，制度之间缺少必要的关联，未真正形成“系统”;二是项目管理各专业业务的规定，大都只是静态的“规定”，为满足这些规定而需开展的活动，以及这些活动实现相关目标的途径、即流程等内容基本未予描述，文件的程序性严重不足，因此很难落实。
现象 我们所看到的，是许多企业制定并发布了一整套项目管理制度，但项目管理的效果却仍不如人意。许多企业中，亏损项目仍大量存在，质量和安全事故时有出现、顾客投诉仍不绝于耳;对项目的考核、兑现也陷于两难，在一些企业中，所谓的兑现只得一推再推，或“打折”兑现;企业编制的项目管理系列制度，也远未象质量、环境、职业健康安全管理体系文件那样规范和受重视等等。
原因 上述问题的出现，有着主观和客观两方面的原因：
首先是对工程项目是个“系统”，而且是个较为复杂的系统的特点认识不足，不懂得、或不善于在项目管理体系建设中应用系统方法。
其次，建立和实施项目管理体系的方法和步骤存有缺陷。根据有关国际标准的表述，建立和实施一个管理体系的步骤应当是：确定顾客和其他相关方的需求和期望;建立企业的管理方针和目标;确定实现上述目标必须的过程和职责;确定和提供实现上述目标必须的资源;规定测量每个过程有效性和效率的方法;应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率;确定防止不符合相关要求情况并消除其产生原因的措施;建立和应用持续改进已有的管理体系。这八个步骤很好反映了管理活动的PDCA，也就是依据过程方法建立和实施任一个规范的管理体系的过程，只有按这样的步骤建立和实施项目管理体系，才有可能确保其适宜性、充分性、有效性和效率。
第三，目前还缺少像GB/T19001那样的规范