建设又上一个新的发展台阶的需求。目前各水电施工单位除了保留几支较有战斗力的队伍以适应重大工程项目的需要外，而对于一些其它工程，虽然竞标时均以局资质为投标单位，而实际上均执行“无成本扩张”政策，形成自身施工队伍少，施工机械缺乏。也就形成了“什么活都敢接，什么活都敢干”而不顾自己的实力能否胜任的恶性循环状态，加之前期工程中的特殊性就更加大了业主、监理的工作难度。
３前期工程建设中出现问题的对策及措施
拉西瓦水电站建设初期，受水电队伍结构变化而产生的一系列问题，建设单位采取了较有力的措施使工程得以顺利进行。
３．１前期建设中表现较为集中的问题
（１）施工企业新建部门，指挥、协调能力没及时形成：大型水电工程建设前期，施工条件比较艰苦，而各中标单位苦于自身施工队伍的限制，一般均以各下属单位临时抽调人员组成施工项目部，造成前期施工管理混乱，协调不力、指挥不畅，不利于施工顺利进行。
（２）“无成本扩张”：工程初期，施工单位为了确保中标，一般都采用较低的报价，并保证不会以牺牲工程质量为代价，是合理报价。而在实际施工中，为节约昂贵的施工机械转移费用（或者设备不足），将主要工程量分包给一些有施工机械的施工队伍。将前期工程的较大资金投入的风险交给分包单位，中标单位一般只投入较少的人员、资金和设备，就完成了前期的施工准备。
（３）专业施工人员不足：随着水电行业职工队伍结构的变化，民工队伍在水电施工企业中的比重越来越大，已由２０世纪９０年代初期的２０％～３０％，剧增到７０％～９０％，民工的加入对减轻企业负担，降低造价等起到了一定的积极作用，但由于民工没有经过严格的施工培训，加之思想素质的差异，增加了安全施工、文明施工管理的难度。前期工程多为劳动密集性工程，技术含量较低，施工企业往往对其质量安全重视不够。施工单位仅组织少量管理人员（管理人员中多含一线施工工人）。
（４）工程质量隐患：中标施工单位虽施工管理人员不足，但机构设置却“五脏俱全”，造成本就较低的施工单价。经多层管理机构按规定任务提取一定金额的管理费，使直接施工的分包单位为保其生存就施工质量的代价做“赌注”而中标单位在确保自己利益的前提下，对施工质量的监管工作有所放松，所以极易造成事故隐患，而施工单位又是以自己的微弱赢利而换来了企业不良信誉，可谓因小失大。
３．２对出现问题的对策及措施
（１）加强业主的现场管理力度：工程初期拉西瓦建设部及时组织了强有力的现场施工技术力量并督促监理、设计单位及时到位，深入现场第一线，不致因施工技术人员不到位而贻误工程进度，并针对某些施工单位出现的指挥不协调等问题除给予适当协调并定期召开各种工程例会，实施进度控制，采取计划分解，将工程计划分解为日计划、周计划、节点计划、做到日保周、周保节点，以节点保总工期。
（２）节点工期奖励制度：针对施工单位投标报价偏低，不易发挥基层施工人员积极性的问题提出节点工期奖励办法，按工程节点进度要求，分别制定出各主要工程节点奖励共４０余万元奖励资金，较大地鼓舞了施工单位士气，保证按时完成工程任务。
（３）加强设计优化工作：优化设计是减少工
程投资，缩短施工工期，降低施工难度的关键，拉西瓦建设部对每一项目的设计方案，在招标前均进行认真研究，会通设计步门尽可能使其方案优化。
（４）加强对施工单位技术力量的管理：针对一些专业技术人员及外用工队伍技术水平低劣的现象各级部门加大监管力度，定期质量评定，发现问题及时纠正，并针对某些突出问题及时召开技术专题会，请专家咨询和决策，加强现场管理。及时将不合格的施工技术人员及外用工队伍清场