organizational Cost Investiga-tion)。
当某个供应商发现无法实现其成本目标，而运用FPQ权衡法又无法提供足够的成本削减时，由企业召集供应链上与该零部件相关的各级供应商协力寻求解决方案。来自各级供应商的工程师通过有组织的相互启发，对削减该零部件及其周边零件的成本的各种途径进行分析与调查，这些途径包括对该零部件及其周边零件进行重新设计、原材料替换以及生产工艺的调整等。
(4)协同式成本管理(Concurrent Cost Management)。
对于高价值或高成本的核心机能或零部件，供应商与制造商之间组成紧密合作的联合设计团队，力求从设计源头寻求降低成本的机会，该应用模式具有3个显著特征：
①供应商的介入时间大大提前，甚至是在产品的概念提出阶段就与制造商联合起来；
②产品最重要的功能通常由一个供应商集中实现；
③制造商与供应商为生产该核心零部件的专用性资产进行联合投资，强化双方之间的相互依赖性。
以上模式体现了IOCM的不同应用水平，因此而实现的R&D成本削减的幅度依次递增。如果以纯市场采购成本为比较基准，各个模式能实现的平均成本削减幅度如表所示。
IOCM的运作效率和成本削减目标的获得在初始阶段只是合作各方的心理预期，要使这种预期转变为现实，并不取决于供应链成员企业的独立运作能力，而在于成员企业间的密切合作与相互协调。因此，协同效应是组织间互动的结果。这种互动既不同于市场机制作用下的“随机型”互动，又不同于组织科层体制下的“支配型”互动。图1分别展示了传统组织间互动与基于IOCM的组织间互动的两种可能形式，从对比中可以发现，IOCM这种互动形式具有鲜明的协调特征，具体表现在合作的互补性、管理的适应性以及协调的密集性等方面。
(1)互补性特征。
互补性是合作产生的基础，使企业可以免于市场中的无序“碰撞”而实现彼此的耦合。合作企业间的互补性不仅仅表现为产品与技术的互补性，还表现为核心能力以及成本管理策略上的互补性。尤其在产品高度同质化、技术快速转移与更新的竞争条件下，核心能力以及成本管理策略上的互补性对于组织间互动的意义更为深远。只有通过基于协调原则的互动方式，才能发挥异质技术、信息、经验以及策略的互补与相乘的效果。
(2)适应性特征。
企业彼此之间在经营理念、企业文化、管理体制方面的差异或冲突客观存在。合作开展IOCM的企业大多是法律意义上独立的自治单元，企业内部的政策、制度、权威等在其组织边界之外将失去效力。尽管也存在如“强势企业——弱势企业”、“核心企业——非核心企业”之间的差别，但成员之间并不存在隶属及支配关系，强制、命令、服从等传统管理对此根本无奈。相对于科层组织中位置高度不对称的强制性质的管理特征，IOCM的重点在于平等自治单元的彼此包容与自我调整，具有很强的适应性特征。
(3)密集性特征。
无论是从协调范围还是协调频率来看，IOCM都较其他传统的组织间的互动更为密集。“采购部←→供应商销售部”或者“技术部←→技术部”这种点对点式的互动被跨企业的多部门互动所取代，比如一贯被认为“深藏闺中”的生产部门会被推上“前台”，与来自合作企业的工程师以及成本核算人员发生频繁的交流与沟通。彼此协调的频率可以提高企业之间的亲密程度，而亲密程度的提高又对协调频率有正向促进，因此，两者是互为强化的。
三、IOCM协调的四维分析
IOCM所具有的互动特征揭示了协调在跨组织R&D合作中的核心作用。然而，在IOCM的实践中包含哪些重要