法上可以归纳为：ABC分类法、目标成本法、价值工程以及开放式账目，其中前3种方法源自企业内部的成本管理方法，开放式账目是近年来伴随“伙伴型关系(Partnership)”的深入而发展出来的基于公开成本信息的成本管理法。
(1)ABC分类法(ABC Classification)是企业成本管理的常识性方法。通过对已经发生的成本项目数据进行收集、统计、汇总和分析，绘制ABC管理图，对ABC三类对象实行不同的成本管理方法。
(2)目标成本法(Target Costing)被认为是日本式跨组织成本管理实践中最为核心的方法。[1]该方法的实质是成本的先导性和预防性控制：即在产品的设计初始阶段，以目标价格与期望利润之差设定目标成本，此成本将与产品性能、开发进度等要求列为同等重要的参数指导产品设计。对于非自制零部件则运用逆推运算，将总目标成本逐层分解至零部件水平，以此作为外购零部件的目标价格。
(3)价值分析(Value Engineering)的主要思想是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值分析最佳的介入时机，是在产品的规划与设计阶段，在这个阶段严格地评估性能规范以及开发人员的主要决策，最有可能获得最大的成本节省空间。提高产品价值的基本途径是：
①提高功能，降低成本；
②功能不变，降低成本；
③功能有所提高，成本不变；
④功能略有下降，成本大幅度降低；
⑤适当提高成本，大幅度提高功能。
(4)开放式账目(Open Book Accounting)的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等；双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。成本信息的质量不仅对于机会的发掘及其重要性的排序至关重要，而且在实现了成本削减的目标后将决定收益的分配比例[8]。由于成本信息往往涉及企业的核心机密，故开放式账目的运用必须建立于合作伙伴彼此高度信任的基础之上。
二、 IOCM的协同效应与互动特征
跨组织成本管理所追求的目标是获得超越单个企业独立运作绩效的协同效应。基于此，绝大多数参与合作R&D的企业之间会形成某种程度的联盟或是伙伴关系。这种制度安排或组织形式具有显著的协同效应，能获得单个企业无法通过独自努力而实现的成本削减水平。然而，联盟或伙伴关系并非天然具备产生协同效应的能力，其真正的价值在于能在R&D过程中诱发各种良性的互动关系。由于企业间关系的复杂性以及企业产品的多样性，IOCM的互动方式也不尽相同，我们可以从几种典型的IOCM应用模式中加以考察：
(1)链式目标成本管理(Chained Target Cost Manage-ment)。这是企业将目标成本法向组织边界外进行的拓展与延伸，即通过对研发产品的功能或子系统的逐级拆分，将总目标成本在供应链范围内分解为一级、二级供应商零部件的目标采购价格，供应商以该价格及预期利润指导自己的目标成本。
(2)功能——价格——质量权衡法(Functionality-price-quality Trade-off，简称FPQ权衡法)。当供应商无法以目标成本实现客户所要求的零部件的功能或质量时，供应商与客户进行沟通与协商，寻求在保证最终产品的整体性功能和质量的前提下，适当削减零部件的功能或略微降低质量水平，以使该零部件的成本被控制在目标成本的范围以内。
(3)跨组织成本调查法(Inter