不公正，或者技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出如果某条款作某些变动，报价可降低的额度。这样可以降低总造价，吸引招标人。建筑企业这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。
2. 3明亏暗旅的报价法
对于大型分期建设的工程，或者是大型项目的先期招标部分，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。
2. 4提供优良服务的报价法
投标报价附带优惠条件是行之有效的一种手段。业主在评标时，除了主要考虑报价和技术方案外，还要分析其他一些因素，所以有能力的企业在投标时主动提出代业主管理，提供总包管理服务，代办各类建设许可手续，以及提前竣工等，均是吸引业主、利于中标的辅助手段。
建筑企业在工程投标报价时，主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫，在利润和风险之间做出正确的决策。但是还有其他一些策略和投标技巧对投标报价起辅助性作用，应当运用这些策略和技巧尽可能地规避及防范风险。有经验的建筑企业对招标人工程量清单特别关注，每一项工程清单的描述及工程内容会进行特别详细地分析研究，在分析研究过程中，即使确认业主的工程量清单有错项、漏项及施工过程中定会发生的变更及招标条件隐藏着巨大的风险，也不会正面变更或减少条件，而是利用招标人的错误进行不平衡报价等技巧，为中标后的索赔留下伏笔，中标后以求得最大的利润。
3对应清单计价要求，在工程项目成本管理中存在的主要问题
3. 1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
随着清单计价方式的推行，原来一些建筑企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
3. 2成本管理意识淡薄
普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受‘成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3. 3成本管理在企业中的地位严重削弱
一些建筑企业在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的‘大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
3. 4成本管理的方法落后
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。
4清单计价条件下加强项目成本管理的主要途径
4. 1必须树立新的成本管理理念
清单计价条件下，施工企