管理架构矩阵模型
规范化的管理体现在：有完整的基于软件开发标准(如CMM、ISO等)的开发流程；有基于这个流程的完整详细的开发计划；有基于开发计划的成本预算和成本控制方法；有明确的阶段检查措施和评价标准；有明确的质量管理体系和质量保证实施手段，保证项目在可控状态下进行。而这一切都需要有一个组织有效的管理团队和运作规范的管理架构。
在软件项目管理过程中，项目经理起着至关重要的作用。对于项目经理，目前有两种观点：一种认为软件项目经理应该是计算机某方面的应用专家，能够对项目组成员给予技术指导，如此才有能力合理安排工作。另一种观点则认为，项目经理应该是职业经理，他可以不是计算机技术专家，但应该是管理专家，具备轻松调配各部门资源的技巧和有效地组织、管理开发队伍、协调沟通的能力，他的作用主要体现在协调、管理、合理安排成员的工作，控制项目进度和费用，与用户沟通，等等。事实上，在一般意义上，不管是技术型专家还是管理型专家都无法满足现代软件项目管理的需要。在传统的垂直型管理模式中，项目经理要直接管理到具体的程序员，一般只适用于不太复杂的技术型项目，它忽视了中间层的作用，不便于发挥员工的积极性。而扁平化管理意味着要面对很多的直接下级，对管理者提出了很高的管理要求，特别对于大型项目来说，可能涉及到很多业务领域知识，他都要面面俱到，这对于一个不管是技术型还是管理型项目经理来说似乎都很难做到，即使对于所谓既懂专业又懂管理的全才专家来说，也不可能要求他在各个方面都是最优秀的。
众所周知的事实是，找一个既懂专业又有项目管理经验的专家往往比较困难，但如果找几个或懂专业或懂项目管理的专家也许并不困难。一个好的软件项目团队就应该是它可以有效整合各成员的能力，使集体的能量达到最大化。因此，与其找一个所谓全才的项目经理，还不如构建规范的管理架构。根据笔者多年的软件开发、项目管理的实践和经验，提出了“矩阵式”软件项目管理模型。在这个模型中，项目经理也只是其中的一个角色而已。他并不需要面面俱到，也不需要掌握项目的全部细节，他要做的全部工作就是按管理规范要求完成项目经理这个角色所特有的工作。在这个架构下，更便于发挥项目团队中备人所长，使集体的智慧得以充分张扬。每个人所做的工作(包括他的知识)都已经留存下来了，即使项目经理因故离职，接任者也可以从容接手，从而降低了因为人员流动可能对项目造成的风险。
如表1所示，是某项目管理架构的矩阵模型。每个业务子系统有一个业务专家负责，他们一般都精通某一个方面的业务，由他们直接面对用户，可以与用户业务人员有更多的共同语言，便于交流，更容易捕获用户需求。而在软件开发的每个阶段，按软件工程生命周期，各阶段由具有技术专长的技术人员负责。所以，整体上可以充分发挥各业务负责人精通业务领域知识和阶段负责人精通相关技术的优势，使项目团队整体成为名副其实的既懂专业又懂管理的专家。
矩阵管理可以更好地发挥各专业人员的业务专长，又能更好地发挥各技术层面技术人员的特长，项目经理重要的工作就是协调，重点在于如何结合众多资源控制整个开发进程。矩阵模型也有利于软件公司人才战略，有利于组织内部人才的培养，充分展现个人的发展空间。大多数软件企业也许都很难有精通所有专业的全才，但都拥有为数众多精通某一类业务的系统分析师，或精通某一类专门技术的专门人才。根据矩阵模型，公司可以培养员工向不同方向发展，有技术特长的，培养他发展技术的深度，有其他专业特长的，比如精通税务、金融、企业管理等，则培养成业务专家。这样，在人尽其才的同时，又有利于留住人才，稳定了软件开发队
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