馈。例如，客户完成需求描述，业务分析人员总结出项目“素材”，贴在白板上，项目经理召集相关的实施人员和质量控制人员到场，由业务分析人员代替客户复述业务需和部分模块的设计文档，并通过团队评审一方面检验项目团队对业务需求的理解。～方面调动实施人员的积极性和项目参与度，其间项目经理将起到协调作用。实践表明，通过项目组内部的角色演绎，有效地促进了项目组人员的磨合，从项目初期开始减少由于项目组人员所处立场和分工不同所产生的沟通障碍。提倡项目沟通过程透明
每个较大的独立模块建立模块级的站点。人员按照虚拟组和项目角色加入到相应站点中，协同对需求列表、缺陷列表、文档版本、进度控制列表等进行维护：同时将客户方干系人加入项目组门户中，设置邮件提醒：从使用情况来看，项目组成员能够养成将沟通中的过程和结果文档化，并共享到项目门户的习惯;客户方对以项目门户的方式进行沟通也有很高的参与热情，也习惯于从门户获取文档的最新版本进行审阅和反馈，形成较好的沟通效果。
SharePoint项目信息门户求(业务分析和客户互换角色)，客户、实施人员和质量控制检查需求的理解程度并判断可实施性;然后，由客户描述理想的系统检测标准(客户和质量控制人员互换角色，提示用户接受测试的标准)，实施人员理解并复述客户提出的“标准”，质量控制人员及时把握用户关注点，转化为项目测试标准。同时，在项目团队内部，我们也推荐换位沟通的方法。如，项目经理可以让实施人员参与编写实施计划提倡沟通过程对项目团队透明，尽可能减少点对点的沟通，引入相关人员对主题的意见。团队成员不应该仅仅了解沟通的结果，而是参与整个沟通过程，了解沟通结果达成的背景。在敏捷方法中，虽然团队成员的沟通能力、团队与客户干系人沟通习惯都存在差异，但每个项目干系人都应该被视为具有主动性的个体，只有充分调动其对项目的责任感和调和分歧的主动性，能使团队成员的个体目标和项目整体目标保持同步。总之，敏捷方法提供了灵活的项目管理思路，沟通管理也更强调以人为本的团队氛围。有效的沟通管理能配合敏捷方法的实施，极大地提高团队成员的积极性和生产效率，在满足交付的同时，营造良好的项目团队文化。
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