控制，并承担合同约定的相应的管理责任。换言之，建设监理与项目管理服务，这两者不论是在定义上还是在实际操作过程中都具有很大的趋同性。我想，当初"建设监理"概念的引人者，若是将 Priject Management译为项目管理，也许今天不会有将建设监理(PM Project Management)向项目管理(服务)( PM Project Management)转变之运作了。
那么，为什么今天会有将建设监理向项目管理(服务)转变之说法呢?我们认为，主要是因为我国实行建设监理制十多年来，建设监理的发展并没有像当时引入"建设监理"概念者之初衷那样来发展。当初定位在全过程、全方位的建设监理，实际操作过程中仅仅只做了工程施工阶段的监理工作，甚至只做了施工阶段某一方面的控制工作，建设监理在社会上所形成的印象就是对工程质量进行监督管理。形成这种局面完全是由市场需求所决定的、由社会环境所决定购。这些年来我国的建筑市场发育很不成熟，投资主体非多元化，建设单位有着庞大的基建管理队伍或者是指挥部，政府的职能又宽又广，谁需要全过程、全方位的社会化管理呢。因此，中国的建设监理是具有中国特色的，是符合中国国情的，也符合，这十多年来中国社会王义经济由计划经济向市场经济转变、由大政府职能向小政府职能转变的发展规律的。
既然今天的建设监理(PM)不被认为是项目管理( PM)，究其原因是因为我们没有做到全过程、全方位的 Project Management，只是做了某一阶段、某一过程、某一方位ProjectManagement,那么我们是否就能做到全过程、全方位的 ProjectManagement?我想，过去不能，现在仍不能，或者说至少在一段时间内不能，其理由：一是，我国的建筑市场发育仍不成熟，我们的业主仍不是真正意义上的业主，他对投资不负有完全责任，不承担最大投资风险，并没有做到谁投资谁负责，谁决策谁承担风险。这样就不会有很大的对项目实行全过程、全方位管理的委托市场。即使是真正的业主，也不一定会马上将项目全过程、全方位地委托管理，因为业主还有一个熟悉、认可和接受的过程;二是中国特色仍将存在，政府管理条块分割太多大细。企业管理部门化、部门管理专业化仍然是我国行政管理的主要管理方式。如一个工程项目的前期运作阶段归属原国家计委主管，工程项目的实施阶段则归属建设部或交通部、铁道部、能源部等部委主管;在部委内部，对工程造价、工程招投标等又分别由不同的处(室)管理。不同的管理部门有不同的资质管理办法，这使得企业要想从事全过程、全方位的项 目管理必然会受一定的制约(这也需要一段时间来改革)。三是已经运行了十多年的现行的监理企业(包括工程咨询公司)，在硬件、软件条件上都不具备对工程项目进行全过程、全方位Project Management的能力。关于这一点(自身的弱点)，十多年来我们一直在不断探讨，力图完益.
现在，我们若撇开项目管理承包(PMC Project Management Contract)不说，就项目管理服务(PM Project Management)来讨论:现有的建筑监理( PM)企业有没有必要更名为项目管理(PM)公司?没有必要;有没有必要在营业范围内增加项目管理的经营内容?更没有必要;但有没有必要做成全过程、全方位的 Project Management呢?当然有必要，而且越快越好，只有提高了企业综合实力，才能提高企业在国内、外市场上的竞争能力。建设部的《指导意见》中明确指出："鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管