部门提供的物资消耗计划,物资采购部门进行计划采购,按照目标成本中该项目单元所需要的材料消耗量,实行限额领料和配比发料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料,并在不降低工程质量的前提下,考虑廉价材料的替代;加强现场周转材料的管理,加快周转使用次数;努力减少材料运输和储存过程中的损耗,制定损耗定额,加强材料盘点稽核。
②制定材料收发耗管理办法,各项目部所有材料必须建帐造册,详细填写材料收发耗原始数量记录,严格执行材料消耗定额,从源头上切断工程项目材料亏损的渠道。各项目部必须建立严格的材料点验入库手续,仓库保管员要严把“三验”关,即验质量、验数量、验品种,同时要严格按照预算规定的材料定额消耗量实行限额发料,填制限额领料单,物资保管员根据限额领料单进行发料,领料单上必须有领料人、发料人的签字,以明确责任。月末未用完材料,必须填制红字领料单。同时,动员施工队伍和管理人员,特别是各级工长,认真做好废旧余料回收利用工作,尽量减少材料浪费和损失。
③对材料价格的控制。主要是由采购部门在采购环节加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统,在保质保量前提下,实行比价采购管理;对大宗材料的采购,实行竞标制,也可以与合作有基础、信誉好的供应商签订长期供货合同,这样即可取得优惠条件,又可规避市场价格波动带来的的风险;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,对部分材料实时采购,实现零库存,降低采料储存成本。
其次,建立健全外包工管理体系。
外包工管理是建筑业管理面临的复杂而又不得不根治的现实问题。结合我省建筑业目前外包工管理的现状和薄弱环节,我们应主要从以下几方面加以改进和提高。①成立企业外包工劳务管理中心,负责和管理单位的一切外包工日常事务,并制定和出台相应的管理办法和措施。②实行专业分包招投标制。各个项目部应结合所施工工程特点,施工组织设计方案,确定所需专业分包工种、人员数量,及时上报企业劳务管理中心,由劳务管理中心对外集中统一招标,选择实力强、水平高的专业分包队伍参与项目施工。同时,劳务管理中心与所选择的专业分包队伍必须签订协议合同,明确双方责任权利、工程数量、工程内容、单价、付款方式等,做到透明、科学、合理用工。
2.3 尽快制定科学完善的工程项目成本责任承包制,从根本上彻底扭转项目承包人只包盈、不包亏和项目成本亏损的怪圈。
首先,建立健全工程项目成本核算体系,使之科学化、系统化。
预算成本分析是成本核算和分析的基础和前提,没有预算成本分析,或预算成本分析不切合企业自身特点,项目成本核算就失去了可比性和真实性,为此,我们应尽快摒弃那种单纯依靠国家有关行业和地方政府规定和出台的概预算定额来确定项目预算成本的习惯做法,制度切合自身实际的企业定额,以确保项目成本核算的科学化和系统化。所谓的施工企业定额,它是施工企业以工程建设各种技术和管理标准为依据。在科学的施工管理和安全操作条件下,规定各工种工人或班组消耗在单位合格建筑安装产品上的人工、材料和机械台班上的数量标准。其一般包括“劳动定额”、“材料消耗定额”、“机械台班消耗定额”和“预算定额”。当然,制定企业定额是一个系统复杂过程,我们要借助现代高科技,充分利用计算机,发挥企业人才优势,制定切合自身特点和管理水平的企业内部定额,实行企业定额管理,建立科学的项目成本核算体系。
其次,建立完善的工程项目成本承包责任制,使之规范化、制度化和长期化。
(1)建立以公司直属项目部管理项目为主,以直管项目为辅的工程项目全额承包管理模式。
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p; (2)实行工程项目承包招投标制。在全单位范围内公开招聘和选拔管理能力强、业务水平高、思想素质好的项目经理,让他们承包和管理工程项目。
(3)实行工程项目承包风险抵押金制,即就是按招聘和选拔的项目经理所承包工程的合同造价收取一定比例的风险金,使其责任心落到实处。
(4)实行工程项目成本节超奖罚制,对那些工程质量好、项目成本节余的项目承包人实行按成本降低额的一定比例进行重奖,而对那些工程质量劣、项目成本亏损的项目承包人重罚的奖罚制度。这主要包括一是扣罚风险抵押金,二是进行额外经济处罚和行政处罚。
(5)对工程造价高、工程影响大的重点信誉工程,可试行单位主管领导亲自挂点的项目责任成本承包制。
综上所述,工程项目成本管理是一项长期而又复杂的系统工程,只要我们找准切入点,加强管理,制约我省建筑业发展的症结必将逐步得以解决。