工准备工作,而且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。首先要充分熟悉工程项目的合同条款,了解控制的目标和基准;其次做好相应的计划工作,并检查和审核相关的施工图样和材料清单等事项,做好项目建设地点的自然条件、技术经济条件的调查分析,编制项目施工预算等技术准备工作;再次做好器材,施工机具,生产设备的物质准备工作;要做好项目组织机构、人员分工安排,对施工队伍最后进行指导教育,制定施工现场管理制度等。
(2)事中控制。除了全面控制施工过程,重点放在控制工序质量,做到工序交接有检查,质量预控有对策,施工项目有方案,技术措施有交底,图样会审有记录,隐蔽工程有验收,设计变更有手续,质量处理有复查,质量文件有档案,抓住施工过程中存在的“通病”以及难工、验工、隐蔽工程的薄弱环节,环环扣紧,处处落实做好质量控制。
(3)事后控制。这是完成施工过程形成产品的质量控制。项目经理应准备好竣工验收资料,组织自检和初步验收,通过组织验收,对照规定的质量评定标准和方法,完成对工程项目的质量评定,将所有竣工技术资料交验收小组审查后,移交给维护使用单位。
2·4控制方法
工程项目经理通过审核有关技术文件、报告和直接进行现场检查等方法来实施施工项目的质量控制。因而技术资质证明文件,开工、施工方案、施工组织设计,器材质量检验的报告,工序质量动态统计资料和控制图表,工程质量检查,问题的处理报告,是项目经理对工程质量进行全面控制的重要手段。而现场质量检查,是通过目测法,实测法,试验检查等对工程项目开工前、工序交接、隐蔽工程质量检查的具体方法,都必须靠项目经理经常深入施工现场,对施工操作质量进行巡回检查,追踪检查来实现的。
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者,是施工项目的管理中心,在整个施工活动中起着举足轻重的作用,因此项目经理具备知识和经验的前提下,抓好施工项目的进度控制、质量控制、成本控制和安全控制。
3结语
在当前通信网络市场为买方市场的大环境下,对运营商而言,由于国内多采取固定价合同,成本超支风险很小,笔者认为在通信工程项目实施中应主要加强以下四方面的管理:
(1)进度管理。对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案,对设备供应商通过在合同中加入激励条款,来减少项目延期。
(2)质量管理。首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度,力争在用户投诉前/故障发生前就排除隐患。
(3)配置管理。由于种种原因国内通信设备型号众多且相互间兼容性易出问题,同一家厂商设备硬件软件往往也有多个版本同时共存,备件库往往也未及时更新,而这往往造成工作效率低下和重复购买。
(4)客户关系管理。项目的最终目标是按照合同规定的期限将符合要求的通信网络设备移交客户通常是运营商的运维部门使用。客户的配合和支持对项目本身的顺利进展不可或缺,同时也为未来进一步的合作奠定了基础。
对设备供应商的项目管理人员来说,在配合运营通信建筑工程的协调管理商方面搞好上述的管理外,还要注意以下几个方面:
(1)成本管理。积极提高资源利用效率。第一,要防止工程师无效的差旅往返和无谓的等待。这需要首先做好计划,并和各方保持良好沟通以保证随情况变化及时修正计划;第二,要做好质量控制。
由于新技术的不稳定性和复杂性,公司其他部门造成的错误(如软件设计部门的错误)往往要在工程上才被发现,于是引起返工带来成本的大幅增加。这里应当多些强调全面质量管理(TQM)。
(2)变更管理。除了上述的对关键环节进行预检之外,还应当替客户预想一些问题,并做好相应预案。对客户提出的变更要求,应做到心中有数、合理应对、寻求双赢和做好文档记录。
(3)人力资源管理。对项目团队这样的临时性团队,要让工程师感到在这个团队中可以得到锻炼和提升,甚至实现个人价值,项目管理团队关心工程师的职业发展。为他们争取必要的培训机会,组织团队活动。
使项目团队在愉快和谐的氛围中处于最佳的合作状态,进而提高团队整体的战斗实力。
(4)客户关系管理。前面已经提到过应当重视客户关系管理。在此补充一下,不仅是项目经理还包括其他所有项目人员,都可以积极和客户建立良好的合作关系和信任感。这对于公司管理层及销售部门充分了解客户需求,把握市场动态起着不可忽视的作用!