?它可以被定义为：在一组项目中，应用一系列的知识、技能、工具和技术以满足或超越组织投资策略的期望和要求。这是在回答，我们应该选择什么和放弃什么的问题，如何实现战略需求和战术需求之间的平衡，在高层次的项目群管理中，还包括编制候选项目目录，开发用于多个项目选择时的选择和评分的标准，采用直观的显示、比选模型分析方法来确认和平衡多个项目，项目管理是保证项目被正确地执行，而项目群管理是保证正确的项目被执行。
PMO在组织中的具体角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪个种方式是最佳的，需要根据组织的具体特点和组织的结构形式的不同而有抽差异。另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。
PMO的组织模式
PMO作为组织司令部一个共享部门，其组织模式对于它在组织中的作用产生很大的影响，通常我们会根据组织的业务特点，企业文化、组织结构等不同，采用不同的组织模式。常用的组织模式有三种：支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。
支持式PMO。在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用，这些知识库的内容包括：
* 项目管理方法论。
* 项目管理数据库。
* 项目的历史信息。
* 项目管理软件。
* 项目管理工具和模板。
* 项目人力资源库。
* 项目管理的培训。
它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报，这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。
教练式PMO。这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督工作。
PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，便通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议，同时会采取一系列的管理能力，例如：培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等。
在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对所有的项目有一些监督的责任(但不会涉及到很详细的项目检查，也不会进行项目审批)，这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的“虚线”汇报关系，这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情况下建立，概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：
* 提供项目管理的服务和培训。
* 辅助进行项目计划、项目启、项目收尾等工作。
* 推广项目管理的方法论和流程。
* 管理高级别的项目检查和报告。
管理式PMO。在这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，这作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价，批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也很大，组织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经理都有共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目中去，而不受职能部门和业务领域的限制。
在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前对项目假定施