决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。
在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成"滥尾项目"，这是也许多"滥尾楼"形成的重要原因之一。
二、整体分析
小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。
项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。
我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有30多个人员，没有引入项目管理之前，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作7个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作7个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7个项目都在有条不紊地实施;而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。
我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。日前，小陈正是面临这种局面。
三、整体建议
一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT工具。
所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。
所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。
所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。
所谓IT工具，是指为了保证项目高效率实施，使用IT工具来辅助管理。
只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。