领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。
关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的"不可能给你安排专门的团队成员"在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。
2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量;还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目;采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。
在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息;采购人员埋怨研发人员提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。
问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。
目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。
3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用Project能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗?
有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。
小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。
公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。
4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。
这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的