团改变其家电连锁公司原定的市场销售策略，并打算导入国内先进连锁管理理念和ERP软件系统，借此充实和提高应对市场风险的能力，达到BPR(企业流程再造)的目的。该家电连锁公司和与其有合作关系的一家北京软件公司签订了实施E即软件项目的合同。
该软件公司曾参与实施过许多不同零售业态的ERI，项目，从中积累了丰富的项目管理和项目实施经验，但做家电连锁还是头一次。其选用的E即软件没有专门针对家电连锁优化的功能模块，需要在项目调研初期依靠项目组中的研发人员，根据客户需求进行简单的系统分析和功能添加，即针对超市、大卖场设计的ERP软件原型基础进行二次开发，特别针对配送中心送货上门的要求单独添加新的送货模块。
该项目的参与人员包括一名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改，一名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加，一名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持，一名财务出身的项目总经理协调公司资源，并主动与客户沟通搜集汇总客户需求。然而，某些项目研发和实施人员，项目总负责人和实施人员之间存在个人矛盾，在处事方式上也各有分歧，这在项目成立之初并没有受到重视，而是被总经理一翻鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了。这为该项目的最终失败埋下了伏笔。由于项目组筹建初期，项目总经理并未过多关注项目组成员间固有的个人矛盾，使得在项目施工过程中人为沟通不畅，项目进度无法按照既定进度表正常进行的现象。出现问题时，项目组成员互相指责、推卸责任，导致项目实施工期无限期延长，成本自然水涨船高。
此家电连锁项目选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上，根据客户化需求添加更新模块，并指导客户相关人员的操作流程。可是由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位，或因研发者不愿将某些关键的单据流转的技术实现方式倾囊相告，出现问题后，一线项目实施人员只能根据只言片语的解释和少得可怜的开发文档来揣摩。一线项目实施人员不能专心于客户方的人员培训、系统切换上线，而是忙于一边和客户一起给顾客做安抚解释工作，一边手忙脚乱地无限期开夜车寻找技术问题症结所在，同时不停地向项目组总经理反映技术问题。财务出身的项目总经理对rr技术几乎一窍不通，而对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员却因个人矛盾很少做技术沟通，出现技术问题都要由项目总经理在两人之间不停地周旋做协调工作。这间接延误了解决问题的最佳时机，给此项目的被实施方造成了极大的商业损失，使其在强大的竞争对手面前没有了战斗的底气。
从项目开工到五个不同项目实施地点磕磕碰碰的全部切换完毕，整整拖延了近两个月的时间，也就是在这两个月中，国美、大中、苏宁等全国性的家电连锁企业开始在当地迅速开店，挤占了很大一部分电器市场份额。项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，作为项目总负责人不得不更换两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落，而这两个过失严重的技术老手也因为沟通问题被辞退或者主动离职。项目实施后期，家电连锁公司的信息部主管几乎很少就遇到的问题与其进行直接沟通，而是将问题反映给项目组的总经理，再转为传达给一线项目经理去解决处理。
在拖延了数月后，该ERP软件项目终于勉强完成，不过这次ERP项目实施也让这个家电连锁公司品尝了一回看不到岸的滋味。