计划进行的有效手段。通过举行项目例会，项目经理还可以与项目组成员、甚至组织内部的发起人、相关职能部门经理等项目利害关系者进行充分地、面对面地沟通，一方面可以帮助项目经理全面了解项目的进度、成本、质量、范围的完成状况，以及项目成员表现和项目在执行过程中暴露的问题，另一方面也有助于项目经理集思广益，博采众长，充分听取各方面意见，从而为提升项目团队士气、进行项目决策、解决项目冲突奠定坚实的基础。
当然，主动沟通的方式还有很多，比如主动检查，要求项目成员主动汇报等一些正式的沟通渠道，也可以使用吃饭、聊天、OA系统在线交流、其它聊天工具交流等一些非正式的沟通渠道。
当然，这并不是说，主动沟通了，所有的沟通问题都能迎刃而解。沟通不在于形式，而在于它的实质。某个工程建设公司的项目经理李经理，领导的项目人员始终在抱怨项目的工作氛围不好。李经理非常希望能够通过自己的主动沟通去努力改善这一状况，因此制定了例会制度，要求项目组成员每周必须按时参加例会并发言，而且会前会后都会主动找项目成员沟通。虽然这是一个很好的沟通会，但是由于李经理对例会具体内容及安排规定的不够细致全面，导致推行没多久后项目成员就开始抱怨例会效率低下，每人都要发言导致时间太长，很多问题议而不决等等。而且由于在例会上有些项目成员意见相左，甚至开始相互争吵、指责，影响到了人际关系的融洽。李经理苦恼异常，不知道他的问题到底出在了什么地方。
李经理能主动沟通很不错，例会也取得了一些效果，但他的问题是出在对例会没有很好的规划及安排，目的不明确，成员参与例会的主动性不够。如果李经理能从以下几方向修正，相信他的沟通效率会提高很多：1、将一些日常信息发布、绩效进展报告纳入日常工作，只有重大信息才在例会上通报;2、例会以解决问题、制定和落实纠偏措施为核心，把问题和偏差分为三类，推动纠偏和问题解决：上期以来的纠偏进展和问题解决、当期发生的问题和偏差、下期可能出现的问题和偏差。只有主动地有效地解决问题和纠正偏差，项目沟通管理的效率才会得到提高，项目沟通就纳入到良性循环的轨道中来。
三、换位思考
出于人的本能，人们考虑问题往往首先站在自己的角度，用自己的标准去衡量沟通各方，去衡量这个世界。这样难免会使人考虑问题主观片面，在沟通时各说各的，沟而不通就不能叫做沟通。沟通要以解决问题或者推进事物进展为核心，而不是以表明立场的谈判为核心。这就要求项目经理在项目进展中要养成换位思考的好习惯，以换位思考为核心，在沟通中寻求解决办法或者推动进展。换位思考，就是站在对方立场考虑问题，设身处地为他人着想，以先理解他人进而寻求他人理解的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解和信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础。有了换位思考，沟通各方达成一致或者达成妥协，推动沟通进展才会变得更容易。
项目经理身处项目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要传递大量的信息，并且要处理项目中随时发生的问题。如果在处理这些问题和传递信息的时候过于主观，不能换位思考，就可能会犯主观判断上的错误，进而导致整个项目团队之间的互相猜忌，互不信任，结果就是整个项目团队沟通效率低下，各方面工作的开展都会受到很大影响。
陈经理是一家工程建设公司的项目经理，上级领导通知他下周集团公司的总裁会来检查工作。陈经理接到通知后有些焦虑，因为这是他升任项目经理后，集团公司总裁第一次检查他负责的建设项目，尽管陈经理在任的工作多次受到集团表彰，但是他仍然觉得他需要计划一下这次的会面。他不断地回忆任职来的工作细节，总结目前项目的进展情况，也试图准备一份