﹑竞争对手﹑技术发展趋势及现有产品组合的情况进行分析,规定产品线和产品的生命周期,提出总体的开发路标,设置流程决策点.然后由产品开发团队实施具体的开发活动.产品开发团队也是跨部门团队,其开发活动也是既有纵向又有横向的跨部门矩阵式的活动.技术团队是其中的主力团队,但技术团队必须和其他部门队员协同工作,融为一体组成产品开发团队.
流程的建立.可以使新产品的开发活动变得清晰可控.首先,通过概念阶段的活动,公司会把握市场机会并且有效规避投资风险.其次,通过计划阶段的活动,可清晰的定位产品及其竞争优势.理解概念阶段规定的业务计划,并制定项目目标计划和资源计划.使具体的开发活动的风险可控;第三,通过开发阶段确保产品定位成功,并且为产品制造提供完善的技术﹑工艺文档,为销售及服务提供完善的支撑.
流程过程中设立的决策点可帮助决策者实时调整流程方向,规避过程中的风险.
采用合适公司流程的IT管理系统可让不同层面的管理者,决策者实时监控流程进度和状况,观察资源的利用状况.以便实施干预,将资源最大限度地得以应用.
四.集成研发流程的合理运用以及流程的适当裁减
流程的运用依赖于公司基础平台的支撑,没有基础平台的支撑,再好的流程也无异于空中楼阁.为此需要明确定义组织环境：
1.新产品开发的多功能团队如：决策层﹑管理层和执行层.
2.新产品开发核心小组的角色和义务,素质能力要求;
3.新产品开发人员的任职资格条件和晋升(双重)机制;
4.新产品开发多功能团队的授权机制.
总之,流程建立需经过调研收集信息,评估现状流程分析差距.然后设计未来流程,通过试运行观察其运作效果经过评估整改修订后推行并纳入管理.
结构化流程的建立当然是必要的,但事物都有两面性.非结构化的流程是随意的﹑无标准的﹑不可重复的﹑没有衡量标准的而过于结构化的流程又会变得官僚﹑效率低下﹑没有创新空间和过多的政策规范,只有符合公司具体情况的﹑实事求是的流程才是合理的科学的.
由于产品开发项目的相对不确定性,流程是需要实时裁减的.裁减需要遵循不影响概念阶段对产品的定义,并且由产品管理团队提出申请经QC批准.