一个比较难建立的观念，很多人已经习惯了“做一天和尚撞一天钟”的日子。
另外一个原因是中国企业中“项目”的意识还不是很强烈，可以说说的比做的多，传统的行政部门管理模式与项目管理模式的冲突在所难免，部门的成本控制仍然处于强势的地位，项目的财务权力有限，这也就使得“项目成本意识”的发展存在一定的制度上的障碍――项目组成员往往不需要直接面对成本的压力，这在减轻项目组压力的同时，也减少了项目推进的动力，对于项目来说整体上是弊大于利的——只有将成本管理的理念真正纳入进来，项目才会成为真正意义上的项目。
现在即使是在项目管理模式推行的比较好，同时项目也相对简单、易于管理的IT服务领域，项目制度还没有得到完全的落实，有相当大的项目支出还没有和项目挂起钩来，当然这也不是一蹴而就的事情，只要我们一直努力，终究会理顺这个关系，IT企业也将最终走上良性发展的道路。
我们该怎么办？
采用多种办法估算预算
项目预算的估计比公司日常经费的估算要困难得多，项目预算的估算需要通过长期从事某一行业获得项目经验而得出，对于复杂的大型项目，利用一定的经验公式作出简明的估计，必须进行必要的理论储备。
建议采用价值工程的理念，强化设计成本管理。在产品的定位阶段，需要以顾客为导向，在功能定义的基础上，需要将产品的功能模块化，列出一个列表，然后针对每项功能进行价值分析，在“新增功能”与“客户可能接受的价格”之间建立联系，优先考虑价值贡献度高的方法。因为投入和产出未必是一一对应的，用户的需求才是关键。
同时，需要全面考虑产品成本。在考虑产品的各部分组成成本的同时，还需要关注产品的生产成本、运作成本和售后成本。其中，关于生产成本，需要重点关注生产过程中的成品率以及模具的可互换性；对于运作成本，需要考虑产品的运输成本、工序成本，以及产品升级所需要的改造成本；对于售后成本，需要考虑售后的服务成本。IT厂家最终关注的是盈利，是成本，是从口袋里掏出多少银子，但如果局限于设计成本的考量，就可能就会忽略掉一些其他的重要因素。
运用挣值法，将成本与个人的收益挂钩
挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，来考察项目预算和进度计划的执行情况。所谓挣值指的是已完成工作的预算，形象来说，就是已经“挣得的预算中的项目价值”。
运用这种方法，可以使得项目组不仅仅成为一个“成本”型的组织，通过与预算费用的比较，也可以将项目节约出来的成本差值视为“利润”，甚至可以将这部分“利润”与员工的薪酬挂起钩来，将节余的预算的某一比例作为奖金分配给Team成员，从而在制度上保证Team成员的成本意识。
动态跟踪项目的成本计划
对于跨多年的项目，项目的预算往往是在项目开始之前制定的，但随着时间的流逝，会出现新的可利用的原材料、人员和技术，即使是原有的因素也可能会对应新的价格，这就使得预算计划会逐渐失去原来的效率，不可避免要在项目进行中根据新发生的情况和新的环境修正和调整。汇率因素对于大型国际合作项目，汇率也是不得不慎重考虑的一个问题，有关人民币汇率各种变动的各种传闻，让我们不得不提前做好准备，运用各种金融对冲工具进行保值是必要的。项目的成本管理如果比较到位，将从根本上保证项目完成的质量，保证企业产品的低成本，从而实实在在提升产品的市场竞争力，中国的IT企业，尤需注意，这将关系到整个产业的发展。