人力资源计划,这些人力资源计划主要描述组织中员工的职责和类型。
1·1·3团队的建设
当人力资源计划通过公司评审后,意味着成功的招募了需要的项目人员。这些人员的专业技能都是信得过的。但是在多数的项目实施过程中都会出现各种不协调的现象,如技术人员各抒己见,谁也不妥协,使项目技术无法进行下去,以至耽误工期。
显然项目要获得成功还必须依靠团队的努力。项目团队建设的目标就是帮助项目组成员更有效的一起工作来提高项目绩效。以下提供几种常用的项目团队建设活动:
(l) 召开项目组成立会议。项目经理可以首先介绍该项目的概况,包括该项目在社会上的影响、在公司的关注地位、项目预算、工期要求、质量要求、技术要求等以及公司和项目组在该项目上的预期目标,然后在会上宣布成员名单和所属部门以及各成员的职责,宣读项目组工作流程,重点应提出大家团结一致,服从领导,按照项目组流程办事。项目经理开此会议的目的就是让项目组成员了解项目和了解自己现在和将来在该项目中的角色,隐含的告诉他应该做什么和应该怎么做,对于可能出现的不规范行为有一个事前约束作用。
(2) 使用奖励和认可制度。项目组对为了实现富有挑战性的目标而加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和表扬。如一技术人员帮助另一技术人员解决了一个技术难题,或者一个组帮助和指导另一个组完成一个任务。
这样在会整个项目组中营造出一种互帮互助的氛围,使团队成员之间增加了信任,为项目顺利进展奠定了基础。
(3) 增强团队的凝聚力。如何增强一个项目组的凝聚力呢?首先应该建立共同的目标。就像前面提到的向项目组成员宣布该项目的要求和公司及项目组对该项目的期望值;第二,不仅仅只有目标,还应该有和目标挂钩的物质和精神奖励。
比如把项目的里程碑作为奖励产生点,对于完成或者超值完成的进行奖励,当然要制定合理奖惩条例;第三,要加强项目成员之间的沟通。我们在项目建设过程中要创造项目小组集体活动的机会,比如聚餐就是一个不错的例子。
通过这些活动增加团队成员之间的相互了解和相互信任。
(4) 适当的增加压力。在项目开发过程中偶尔对开发人员加压可以达到在一定程度上加快进度的目的,不过项目经理要掌握好一个度的问题,否则它也会带来一些负面效果。首先,这种方法的有效期是有限的,员工的工作时间与效率在超过某个度后是将成反比关系,即工作时间越长,效率下降越快;其次,与建筑业一样,过度的压力会带来质量隐患,因为大脑在疲劳时犯的错误要远远高于平时水平,不论是对于开发还是测试;最后,这种方法最严重的副作用就是人员流动,最坏的情况是整个项目组的成员都受不了,全跳槽了。
1·2 沟通管理
在上面我们说到,IT项目管理最核心的问题就是人的管理问题。从IT项目管理的经验看来,项目经理90%的精力是用于和客户、公司职能主管和上层领导、项目团队以及其他项目相关方的沟通和协调。
因此,项目实施的过程就是一个通过项目管理,充分调动人的积极性,提高项目实施效能,实现项目共同目标的过程。绝大多数失败的项目都不存在一个说得出口的技术障碍,而障碍却来自人员之间的联系问题、对上级或对雇主失望或工作缺乏动力等。
典型例子是某集团耗资几千万的ERP项目最终弃之不用,原因是开发出的软件不是用户所需要的,增加了工作量反而没提高用户的满意度。不难看出,造成这种尴尬的局面的根本原因是沟通失败。因此,沟通从某种意义上讲是项目成功的基础,项目管理的失败在很多情况下是因为沟通的失败。
那么项目管理中的沟通管理应该要注意哪些方面的问题呢?我认为应该特别关注沟通计划编制、沟通的信息发送和沟通