000美元费用，并且，由于最初的目标没有全部完成，而没有带来全部的期望价值。方案B：项目开始时，项目经理对项目风险进行了系统的评估，从而多花费了两周的时间。
由于他发现了可能会存在理解不一致这一风险，所以在项目的早期阶段就采取措施对两位高级管理人员及相应职责范围的冲突进行了协调。最终，项目花费了7个月时间和70 000美元费用，并且圆满完成了最初的所有目标。在方案B中，项目经理的确超出了项目批准的时间和费用估计，但他却完成了项目的所有目标，提供了全部的价值。在方案A中，费用超出额是方案B的3倍，却还没有提供全部的价值。显而易见，方案B的方法既节约成本，又能带来更大的价值。
3 风险评估
基于大多数项目管理方法论中都会涉及的九大成功因素，笔者所在组织开发了一个风险评估框架。评估过程包括考查各个因素和评估组织中具体的相关条件。
(1)执行发起人。执行发起人的角色是批准项目章程、分配人力资源和财务资源、批准项目变革、清除项目障碍、解决根本分歧及在项目完成后做项目成功的最终评估。执行发起人必须确保项目及其参与者与高层管理和公司的战略目标一致。
反过来，他/她也必须确保高层管理与项目保持一致。最后，执行发起人还要削除项目的阻力。适当地依靠执行发起人对管理层期望及项目方向进行管理是很重要的。如果不这样做,就可能会发生一些不愉快的事情，例如主管人员不认可(或发现自己并没有认可)项目沿预定方向所实现的价值。掌握这类技巧的执行发起人能够就这些方面进行协调，而这往往预示着项目会为整个组织带来价值。评估标准可以包括：
①是否确定了执行发起人?
②执行发起人对最终用户功能是否有决定权?
③执行发起人是否拥有充足的有效权力?
④执行发起人是否能清晰表达和沟通项目目标和收益?⑤执行发起人是否了解他/她的角色?
(2)项目发起人。
项目发起人的角色是帮助项目经理解决日常问题，以确保业务要求和可交付成果的质量、准确性和完整性。就像执行发起人在组织的最高层面保持项目的协调一样，项目发起人在运作层面保持项目的协调。
项目发起人几乎每天都应该致力于项目的实施，以确保资源可用，可交付成果符合要求以及项目与执行发起人之间沟通舒畅。
如果项目发起人不能履行其职责，就会成为项目延期的第一责任人。评估标准可以包括：
①是否确定了项目发起人?
②项目发起人是否对最终用户功能拥有直接权力?
③项目发起人投入的时间是否有效和足够?
④项目发起人是否和执行发起人进行了充分的沟通?⑤项目发起人能否证明与所述的项目目标一致?
⑥项目发起人是否了解他/她的角色?
(3)项目利益相关方。
项目利益相关方的角色是代表公司中受项目成功影响或与项目成功存在利益关系的各个方面。利益相关方的参与有助于减少阻力和发现问题。对项目利益相关方的参与不能过高估计。项目难免会有变革，而变革不仅仅会影响到参与者。
项目利益相关方能够提供最佳信息，以说明公司内有哪些问题需要解决。没有这些相关方积极而直接的参与，在项目过程中，一些隐藏的日程、约束和不良影响就会冒出来，导致项目延期或脱离正常轨道，而项目利益相关方及早全面地参与项目可以帮助削除这些影响。评估标准可以包括：
①是否确定了所有项目利益相关方?他们是否都会参与项目?
②对于确定参与项目的利益相关方，他们在多大程度上与所述项目目标保持一致?
③利益相关