会隐藏这一事实,以维护企业的战略形象,因此从表面上看项目如期按预算完工就万事大吉。项目本身蕴藏着危机。项目有一定的实施及回报周期,特别是大的投资项目。期间可能遇到诸多不确定性,包括外部的(经济形势、市场形势、政策和舆论等)及内部的(企业经济效益、企业机构变动、决策变动和事故等)。
种种这些都会影响和威胁到项目和企业的战略规划。危机离企业并不遥远! SK-II、肯德基、雀巢、三鹿和光明等家喻户晓的品牌都先后遭遇了品牌信任危机。试想,这些品牌危机对企业新产品项目会造成怎样的影响? 2007年底开始爆发的全球金融危机更带来了切身的感受。
发达国家许多发展上百年的企业一朝倒闭或大幅亏损,面临空前的压力。作为危机进一步恶化的标志而引起更广泛影响的雷曼兄弟公司,成立于1850年。人们很难质疑这样一个发展了百年的投资银行在华尔街的地位。事实上,这样的公司一旦出现危机,结果是致命的,并会导致一系列连锁反应。
雷曼兄弟公司的倒闭震动了整个财经体系,严重影响了银行业界和保值基金的交易,乃至演变为一场信任危机。而这一信任危机的波及面并不仅限于美洲,还迅速影响了欧洲和亚洲。试问有多少企业和项目负责人在2007年初预料到年末将会陷入这场经济危机?
又有多少项目在一夜之间陷入了这场危机的连锁影响?消费品及工业品的价格滑坡、市场需求缩减、投资能力被削弱、减产、停产等!随着世界经济一体化、信息传播手段的高度现代化,任何一个企业和项目都不是孤立存在的。
高速发展的网络技术及密切注视企业不法行为的传媒使企业的一切经济活动较之过去愈加透明。影响力再大的品牌也可能毁于一旦。正如美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克的话说:危机就像死亡和税收一样不可避免。
2 危机管理方法和管理意识———对企业项目管理者的更高要求
危机是“危”也是“机”。危机的影响是积极还是消极往往取决于决策者对危机的认识和应对。谈到危机管理方法,与风险管理类似,例如对要素的分析和识别,资源的整合与配置等。此外,危机因其具有威胁 性、不确定性、时间有限性和双重效果性的特点,因此在管理上还涉及更多的心理学,对危机的管理更依赖于决策者和决策团队的能力及表现。
2·1 心理学在危机管理中的地位
危机都有逐步演变的过程,传统理论以阶段化的方法来分析危机,将其分为四个阶段:危机的前驱期(Prodromal Crisis Stage)、危机的急性期(Acute CrisisStage)、危机的慢性期(Chronic Crisis Stage)及危机的解决期(Crisis Resolution Stage)。
这一理论的要点在于,如果管理层能很好的识别这些不同阶段,就可以在恰当的时间做出相应的决策,以确保在最优时间点颁布和执行内部管理指令,及时沟通。相同的管理模式还有被管理学家和业界企业家推崇的“PPRR”危机管理模式,也把危机管理分为四个阶段,即:危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。以上两种阶段划分的区别在于,前者基于危机的性状和演变趋势,而后者侧重于处理危机的主观措施和应对角度。
然而这里更为推崇的是一种三段论的分析方法,即:基于人对危机过程的心理感受将危机分为三个阶段:压力期(Stress phase)、危机期(Crisis phase)、恢复期(Recovery phase)。优点在于,体现了压力期的存在。这一阶段对决策者尤为重要,它最