的“6化”要求。
经过较长时间的磨合，与新中大海天信息化项目组的合作，更为顺畅。
为保证项目实施效果，项目组建立落实了几项制度：
正式通知：所有干系人对接受通知要进行签字，以明了各事项;
会议纪要：会议参加人，会议缺席人，均需要对纪要进行会签;
周例会任务考核制度：任务承担人，任务要求，完成期限，检查结果
资料公开：共享部分资料，建立管理制度实现公开、透明管理
记录出勤制度
临时即时沟通：QQ群沟通
信管员队伍建设，等等。给信息化项目的顺利进展，提供了保证。
3、项目推广中的立足点与风险
3.1立足点
笔者个人强调以管理为核心，以企业自身为立足点，这样来确定信息化项目推广的立足点，有以下几条原则：管理是核心，工具是手段;流程是动力，变革须谨慎;建企是指挥，软企是领奏。对流程是动力，变革须谨慎做点补充。大家都觉得信息化的前提是流程再造，之前推广ERP也是如此。而ERP遭遇了一个长时段的低谷，其中一个重要原因，就是进行流程再造。除了众多的原因之外，我认为，最大的原因是对流程的认识和研究不够深入。简单地说：流程分为战略(也称目标)流程、管理(也称职能)流程、自善(也称控制)流程、工艺(也称操作)流程。一般地说，战略流程具有较长的确定性，工艺流程也有明确的稳定性，是不轻易改变的。职能流程和从职能流程中独立出来的自善流程，则是再造的主要内容。再造的方法包括增设、补充、精简、简约、删除、细化等。之所以需要谨慎，是由于对流程的认识不够之外，还有更重要的是：涉及到权力的重新分配、习惯的更改和养成、利益的重新划分等。因此，在特定情况下，信息化建设项目的领导人，不要理想化，试图靠一个信息化解决所有问题。
3.2风险
主要风险类型：
第一：进度风险;当前建企的信息化项目，是需要抓紧的，因为有后墙不倒的期限限制。需要抓紧到规划正确，计划严密，争分夺秒。尤其不能有返工重来的现象。
第二：效果风险;各模块之间的关联集成和各功能点的展现，达不到一定的要求。系统消除“信息孤岛”的关键是集成，集成关键是关联。实际工作和系统设计，要很好地解决这个问题，是有很大难度的。
第三：应用风险;不实际使用，只想对付一下信息化考评，这将使信息化项目存在巨大的风险。将使系统瘫痪，信心丧失。今后翻倒重来，又成本巨大。
第四：预算风险。随着建设过程的展开，模块功能新需求的研发、追求高精尖的诱惑、新功能的增加等等都会增加预算的不确定性。
3.3主要风险来源：
第一：实施力量不足。实施力量来自于以骨干技术支持的软件公司，项目组织领导的建筑企业自身人员，外加配套的硬件公司的技术人员。自行开发管理信息系统的方式，只有在时间足够、技术力量足够、资金充裕的情况才可行。就我们的情况来看，觉得项目管理信息系统要想进展顺利，实施力量是否满足，成为很大的风险来源。同时，人员到位，还要有良好的沟通做保证。IT企业和从业人员，一般都是技术精英、专才型的，项目组需要掌握不少沟通技巧，才能顺畅。
第二：软件系统设计完善性。前面谈到的软件系统的通用性和针对性问题，是普遍存在的问题。一些单位采用系统协同平台+项目管理分开做的模式，存在系统集成的接口问题，还存在沟通协调的难点问题，几乎是不大可能在短时间里取得成功的。国内的文化内核来说，战略结盟在实际操作中需要长时间磨合，才会成功。
第三：认识差距过大，组织力度不足。自身的实践和兄弟单位的交