了企业人员经过较长时间的培训、习练、积淀，形成了良好的规矩，归集、简化形成制度，使行为标准化。规范化有僵化、抑制创新的一面，和个性化服务以及管理变革有冲突的一面。
可控化：着重指，能够使各种风险和状态处于安全的视野内。财务安全、人才心境、环境变化等都得在安全警戒线内，才不至于溃于一穴。这就是可控。管理目标与信息化技术手段的关系如下表。
1.2、对当前三个观点的理解
1.2.1信息化是“一把手工程”，只有企业一把手重视、关注才能顺利推进、成功有效。笔者不以为然，信息化也是一把手工程，对于一把手也是勉为其难。首先是一把手缺少时间、精力;其次是一把手未必懂得那么多。对于信息化项目负责人，过分将信息化强调为一把手工程，容易产生依赖、以及遇到困难时推诿责任的心理。作为信息化这么影响深远、震动巨大的“大幅提升企业竞争力的工程”，一定是经过一把手斟酌、权衡、拍板、授权、保证资源，才能立项、才能行文、才能开展的，这样，在实际工作中，也用不着时时强调“一把手”工程了。如果执行职能，一刻也离不开“一把手”，这种“集权”(依赖)管理模式，无疑和信息化建设后的相对充分授权模式，是格格不入的，相克的，时时处处的“一把手工程”的信息化建设项目也将是没有生命力而迟早夭亡的。
1.2.2信息化是管理的“工具论”，意思即：信息化是一个工具。如果还是在传统意义上来认识，即将信息化作为纯粹工具的角度来看待信息化，这样的观点，可能导致对信息化的认识片面化，尤其忽视“管理信息化系统”与“工具软件”之间的区别，影响对信息化的理解深度和做好充分的克服困难的准备。从军事的角度，几个军事大国，开展信息战、建立信息化部队，已经不是新闻。这可以解读为：专门为武器(也即作战工具)改变编制，改变模式的军事战略时代已经到来。而作为企业，管理的核心理念和执行方式的变革，随着工具的快速改进，也可以视为是理所应当，而且指日可期。由于运输技术的提高、由于计算技术的提高、由于软件技术的提高，引发的商业模式、管理模式的变革，例子很多。同样，信息化将大大改变企业管理的方式，甚至引起较大的管理革命。因此，企业管理和信息化之间的关系应该是：
1.2.3“项目团队的知识结构”
信息化建设项目团队的知识结构是非常重要的。包括管理、信息技术、组织和执行、沟通等知识。如下图所示。
管理知识：不仅要求有工程项目层级的管理知识，也要求有企业管理层级的知识，否则将影响到总体信息化的战略把握和具体系统模块的建立;信息技术：无论是采用系统软件外包方式或者自行开发或者合作开发，都不等于项目组可以忽视掌握信息技术本身的知识，不然被忽悠是迟早的事情。信息技术包括通讯、计算机、网络、监控安全等硬件、软件基本知识;组织与执行：由于信息化涉及到全体人员、所有职能、全部流程，组织与执行的知识成为落实项目目标的至关重要的保障;沟通知识：管理信息化系统是以企业自身管理为核心的借助现代先进技术的“一个过程”，由于管理的复杂性，迫使项目团队，要有足够、有效地沟通，正式非正式的方式，定时不定期的频数，成为信息化项目有效推进的关键。
2、建企选择软件及服务类型的几个注意点
2.1对选择软件商和服务的难点，要有思想准备
选择管理信息系统及服务商与服务类型，是非常困难的。原因有几个方面：
2.1.1强烈的信息不对称
软件服务商和建筑企业之间，存在着强烈的信息不对称现象。包括：①系统软件对硬件的要求。软件企业，一般都不提供硬件服务，而系统对硬件必然有自身的运行要