，认真对待，提出针对性强的，确实利于自身工作的需求，增强与开发商的互动性。
同时，各系统开发商应在加强软件技术开发的同时，深入了解电力企业业务，不要做只懂代码和计算机的IT人才，更应做既懂企业业务管理又懂计算机技术的复合型人才。
二是在全局角度看待和规划电力企业信息化建设。
信息系统的规划应站在全局的角度、战略的角度，整体规划、分步实施，应由企业领导亲自过问，专门部门负责执行。
规划时要明确各系统的功能，明确系统与系统之间的关系，功能任务上不能有重复，但应保持一定的通信联系，应初步明确各系统间接口，避免信息孤岛。
电力企业组织形式不同，还要根据自身组织结构做好针对性信息化规划。如集团性公司应规划好各级信息化内容、各级单位之间的信息共享以及电子工作流程。不同企业做好不同信息化规划，电厂级信息化要重点做好资产管理、生产运行管理规划，工程项目要做好工程项目管理系统规划。
在规划过程中，企业应梳理管理规范，避免业务规格不统一。如在规划阶段就提出企业内部各种编码的统一要求。
三是有效需求和合理设计。
需求分析是信息化能否成功的焦点。良好有效的需求分析方法将事半功倍。建议尽量采用原型法，这样用户更清楚了解要开发的内容，方便提出意见。应与客户部门级负责人进行专门结构性需求的讨论，此时不要拘泥于细节，而应力图提炼出核心业务需求，放弃或弱化一些对用户或整个系统不迫切的、得不偿失的功能需求，避免不必要的浪费。
例如在工程建设管理的质量管理中，现场会填写各种单元验收表格，这些表格如何用电子化手段录入数据库，是一个令人头疼的问题，由于表格种类和数量很多，如果统统采用结构化录入则不仅带来设计和开发上的繁重的工作量，而且操作和使用人员也会感觉不方便，从汇总统计角度意义也不大，这时可以采用现场手工填写，事后扫描或其它扫描识别的方法将数据输入数据库，目的是结构化统计重点信息，详细信息只要能够浏览到就可以了，而不是一味追求全面。
又如公文流转是办公自动化中的重点，而派车管理等相对整个企业信息化属于边缘问题，不应做为需求分析和设计的重点。
如何更好地把握需求，开发商责任义不容辞，但电力企业方也应开动脑筋，广开思路，引进人才或咨询服务协助解决问题。
四是健全管理制度、加强培训，对信息化建设进行有效控制。
目前电力企业对信息化制度的建立还处于比较初级的阶段，有些企业甚至还没有专门的信息化制度。电力企业可以学习借鉴同行的有效经验，也可以请咨询服务公司协助建立。此外，信息化的培训不应仅限于上什么系统就培训什么系统，增强员工信息化意识和能力才是培训的最终目的。所以电力企业应经常组织各种应用培训，从初级的日常软件应用、网络安全到企业信息化建设意义和内容，再到行业性、专业性很强的软件应用培训。
五是引入第三方信息化咨询服务，帮助企业建立更科学更全面系统的规划。
独立的第三方信息化咨询方在信息化建设各阶段所担任的角色和咨询服务内容如图1所示：
引入第三方信息化咨询服务作为对传统模式的改进，目前正逐渐被企业和社会广泛认可和得到推崇，各个行业领域已经出现了很多专业的第三方信息化咨询公司，为企业信息化建设做出了很大贡献。
第三方咨询公司在企业信息化建设过程中接受企业委托，承担相应的信息化咨询服务工作，以其在技术、管理和行业三个方面的专业技能和综合优势为企业提供全方位的信息化咨询服务，以确保实现规划科学合理、技术先进成熟、管理规范高效的信息化建设目标。
第三方信息化咨询服务的引进改变了企业直接面对IT开发商的格局，体现建设方“以我为主”的原则。在信息化实施过程中，企业、咨询方和IT开发商之间的关系如图所示：
(1)咨询方以其专业优势和技能，保证信息化建设质量和进度，确保信息系统开发质量，满足企业信息化要求。
(2)通过引入咨询方，可弥补企业人力资源不足的问题，同时有利于企业培养信息化专业人才。