性、责任心以及工作能力等才能胜任这种相对松散管理模式的组织结构;要有一个高素质的领导来指引组织前进。新型的组织结构要求高级领导具有优秀的管理能力、组织能力和战略决策制订能力;新型的组织，需要简单而明确的共同目标，这些目标要能够被转换为特定的行为。这个目标应明确地表述管理人员所期望的项目本身以及每个部门和每个员工的业绩，并且项目必须及时搜集反馈信息，将项目运行效果与项目既定目标的期望值进行比较，以便对每个成员都能够进行控制与自我控制。
3 大型工程项目组织结构变革的指导思想
信息化管理作为大型工程项目响应信息化挑战的一种必然选择，实际上就是捕获大型工程项目内外有价值的信息，并将这些信息进行最大效能的利用，以提高大型工程项目竞争力，同时实现大型工程项目目标的过程。组织结构是大型工程项目对工作任务进行分工、分组和协调合作的方式，组织结构的合理与否，直接影响着组织功能的发挥。因此，大型工程项目的信息化管理能否成功，或它的组织结构是否有效，两者都取决于大型工程项目组织结构是否能根据信息化管理的要求进行变革。
与信息化管理相匹配的大型工程项目组织结构必须是具备环境适应性、具有较强的创新动力、能够有效激励员工的灵活而且开放的组织结构。
3.1 信息技术改变了组织的信息基础，成为推动组织机构变化的内在动力
首先，现代信息技术的开放性和网络化使得信息的获取变得容易了。原来处于孤岛状态的PC机通过系统集成和计算机联网，使得不同时间、不同地点的信息共享成为可能，信息获取更加迅速而成本大幅降低，因此，组织采集和处理信息的流程和人员安排可以相应优化调整;第二，信息的传递方向由纵向的上下传递变成横向传递，解决了层次间的速度慢和信息失真造成的决策延误和效率低下。这种横向的信息处理要求传统金字塔型的组织结构发生相应的变化;第三，信息共事和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源，同时提高集体工作团效率，从部门分工到单位整合，成为结构变化的大势所趋;第四，信息网络的开放性、交流性也促使不同组织之间寻求建立新的合作关系，形成新型项目间的组织形态。
3.2 构建扁平网络状的组织管理模式[5]
不论是直线制、直线职能制、还是寄生式、矩阵式组织结构，最高管理者都居于权力金字塔的顶端，层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给信息员工以较多的现场处置权，缩短上下级之间的距离。同时信息技术为所有组织内的决策提供信息，全体员工共同拥有同样的信息资源，各部门员工之间，各部门上下级之间可实现充分的交流，职能部门与组织单元之间的界限变得模糊，组织结构呈现出互相交错的网络化。只有这样，项目内部信息才能流畅，才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
3.3 设计智慧性的学习型组织
所谓学习型组织[6]，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织结构是实现信息化管理的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此开发一种具有学习和发展能力的智慧性组织是组织结构创新永远的目标。
3.4 打破组织边界
信息的传递和利用是没有边界的，