是：实现了信息流动的网络化，信息存储的数据库化。
目前整个业主项目部的资料的大目录已经建立起来，基本资料搜集已经完成，分为五大类：1 工程信息(概况，相关单位，进度信息，监理跟踪);2 沟通管理(会议纪要，来文记录，发文记录);3 文件图纸;4 合同管理(项目前期资料，工程合同，采办合同，供货商资质资料);5 竣工资料。
此外，还实现了两个文控创新功能：1、手写批示：通过专为领导设计的手写批示，多个领导可在转换成图片格式的正文上，像以往处理纸质文件一样利用手写笔进行批示，包括直接在文件内容上进行圈注、标注、书写批示意见等。2、融入VPN远程访问：采用VPN(virtual Private Network)规范，保证了局域网之外的用户，随时随地远程访问文控系统，极大地提高了系统扩展性和应用灵活性。
最后，实现3个软件之间的有机结合。3个软件相互联系，互相补充，作为项目信息化管理的一个整体，较好地实现了项目信息化管理的初衷。
要点分析和对策
从最有把握的入手，打响第一炮 对于管理改革(尤其是信息化管理的改革)，有的人天生就有一种抵触情绪;更有甚者，个别人出于个人私利的原因，甚至希望改革出丑。因此，信息化管理的改革一定要让大家在短时间内尝到甜头——打响第一炮。实践证明，要想打响第一炮，第一阶段的工作尽量在自己熟悉的、把握性较大的领域开展。让那若尔-KC13管道项目就是从项目组比较熟悉的P3软件入手，打响了第一炮，从而使后面工作的阻力相对较小。
在合同中，业主与各方做好信息化管理的规定，并严格执行合同 在合同中规定好项目各方实施信息化管理的有关条款，是有效实施信息化管理的重要前提。在工程项目(特别是国际工程项目)上进行信息化管理，业主是关键。因为，只有业主有能力协调或要求承包商、分包商，甚至供货商采用信息化管理方案。但是，由于各方思想意识和价值观念都不同，很难达成统一意见。特别是在国际工程上推广信息化管理，难度更大。因为要实施信息化管理，不仅需要配备相应的硬件、软件，还需要进行观念的更新。因此，最好的办法是业主在合同上规定相应的条款，尽量避免日后提出变更或增加工作量，从而最大限度地避免合同商索赔。例如，可以在合同上规定承包商必须使用某些与业主配套的软件，要求承包商、分包商参与项目的部分员工有IT背景等。
此外，在项目实施的过程中，业主还应该按照合同的预先规定，严格监督各方，共同实施信息化管理建设。一般情况下，承包商/分包商和监理为了拿到工程合同，在投标甚至澄清的时候并不在乎使用什么软件，采用什么信息管理系统。但是在项目真正启动、运作之后，就会发现开展信息化管理并非易事，往往产生退却心理。这时候，业主一定要严格执行合同，否则，信息化管理就是一句空话。
业主要善于与项目干系人协调关系 在国际工程项目管理信息系统的建立过程中，仅仅依靠合同的约束是不够的。因为信息系统的开发和建设过程中，有很多工作是软性的，不是硬性规定能够解决的。比如在承包商的信息系统和业主的信息系统的结合问题上，结合与不结合容易硬性地判断出来;但是结合的好坏程度，就是软性的，存在很大的差别，有时候甚至关系到整个系统是否能够运作。
在国际工程项目信息化管理的建设中，由于参与各方观念不同、能力不同、要求不同，因此，业主的协调作用就显得非常重要。如，让那若尔-KC13天然气管道项目，业主是中国人控股的股份公司，监理是英国公司，总承包商是中国公司，分包商是哈萨克斯坦公司。在这种人员复杂的条件下，业主一定要因地制宜，实事求是，在对