客户、供应商等外部人员。需要强调的是，顾客的叁与应该在产品开发的早期，另外，市场营销人员与工程技术人员(包括R＆D、设计和制造)的合作也应该从开发的早期就开始，这样可以避免因顾客对最终产品的设计不满意而要求设计返工，造成开发时间的延迟。供应商也应该叁与到产品开发的早期活动中来，及时提供原材料、零部件供应方面的资讯。实际上，所有部门及成员之间都应建立紧密的合作关系，领导人员要用“整合”的观点，指挥协调各职能部门、及战略合作夥伴之间的关系，这样有助於并行地承担开发工作。如美国Hallmark贺卡公司组成一体化的跨职能团队(integrated cross-functional teams)，屏弃过去“越墙式”的顺序开发过程，进行并行设计，重建他们的新卡开发过程，使得新卡上市时间减少了8个月。
(五)加强对产品开发前期(fuzzy front end)的管理
产品开发的前期阶段被认为是缩短产品开发时间的一个很大的突破点。产品开发的前期阶段即产品概念初始阶段，包括产品构思的产生及概念的筛选。这一阶段虽然成本支出不多，但对今後成本支出的影响却很大。对这一阶段的有效管理可以保证以最小的支出节省最多的时间，而这一点往往被经理人员所忽视。产品开发的前期往往会占用较长的时间，因为这时公司对有关责任分配不明确，即存在“模糊”(Fuzziness)；另外，产品开发信号与市场机会的不相匹配也会造成产品开发前期占用过长的时间。对每个产品来说，其机会视窗往往是确定的。当市场上没有该种产品时，此时市场机会最大，但对於公司来讲，此时产品开发的紧迫感却比较低，因为对市场机会认识不足，对竞争者的威胁也体会不深。只有当竞争者开发出产品并占领市场以後，公司才会感到有很强的紧迫感，而此时，机会视窗的获利高峰期已经过去。这就造成了产品开发信号与市场机会不相匹配的状况。加强对产品开发前期的管理，就是要在开发的早期就树立紧迫感，抓住市场机会，加快产品开发。
四、时间战略的战略优势
基於时间的战略的出发点就是要缩短产品开发周期，其战略优势具体体现在以下几个方面。
(一)可以延长产品寿命，进而增加产品的销售收入和利润、增加市场的占有率
缩短产品开发周期也就是相对地延长了产品寿命。比如，一个产品的生命周期有5年，如果能够1年以後上市，则可以有4年的获利时间，而若花2年时间才能上市，则只有3年的获利时间；另外，第一个进入市场的产品在开始时拥有100％的市场，产品进入市场越早，获得并保持大的市场份额的机会越大。对那些转换成本(switching cost)比较高的商品，由於顾客转而消费其他产品的成本比较高，顾客将保持对领先上市的产品的忠诚度，如软体业，顾客一旦购买并使用了某种软体，将习惯於该类作业系统和电脑语言，很难再转而消费其他产品，这样对於最早上市的产品而言，其市场占有率不但很大而且还将得以保持。
(二)可以通过价格和成本优势增摄企业的蠃利能力
如果企业的新产品能够早於竞争者进入市场，就可以自由定价，从而获得较高的边际利润；而当竞争者的产品出现时，虽然价格被迫降低，但此时企业制造产品的学习曲线又可领先竞争者而下降，比竞争者提前达到规模经济的效果，增加了企业的盈利能力(见图4)。
(三)具有快速产品开发能力的企业能够根据情况选择开发时机
具有快速产品开发能力的企业，在新产品上市日期给定的情况下，企业可以选择产品开发专案较晚开始，而不是使开发较早结束。产品开发专案启动晚，可以等待时机，即等到有关技术成熟，其成本曲线降低以後再开发相关产品，同时也可以降低企业自行开发有关技术所带来的风险。如
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