进度计划细化到每一天。
3.2 进度控制
对工程进度全过程控制,计划进度与实际进度进行比较,在实际进度与计划进度发生偏离,无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响,都会对施工工序带来问题,都要及时采取有效措施加以调整,分析原因,采取补救措施。
3.3 进度检查和协调
进度计划的检查主要是通过把实际进度与计划进度进行比较,从中找出项目实际执行情况与计划进度的偏差,以便及时进行修正和调整。进度协调必须依据施工进度计划检查结果进行,对整个建设项目进度搭接,在时间上、空间上进行协调,在必要时,为保证在合同工期内竣工,对进度计划进行必要的调整和补充。
4 项目成本控制
4.1 项目成本控制原则
(1)成本对比原则。应对发生较大金额的成本费用,查一查有无相对应的预算收入,是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,达到合理的最低成本水平。
(2)全面成本控制原则。全面成本控制即项目成本的全员控制和全过程控制。项目成本是一项综合性的指标,它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,当然与每个职工的切身利益有关。项目成本的全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行,自施工准备开始,到工程竣工交付使用后的保修期结束,使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。
(3)动态控制原则。成本控制应强调项目的动态控制,重点放在施工过程阶段,此阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。
(4)目标管理原则。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实,让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数,生产有目标,施工的整个过程有计划。
4.2 成本控制措施
项目不管是什么形式结构的工程项目施工,要想提高经济效益,节约人工、物力、财力的消耗是重中之重,是成本控制的核心。
(1)人工费控制管理。①尽量控制施工人员的数量,大宗劳务都要进行招标,要统筹安排,合理组织,减少窝工浪费;②多招熟练工,尽量选择多面手,提高生产效率;③实行合理的奖惩制度,按多劳多得的分配原则,激励生产人员的积极性,对完成任务好、工作积极主动,并做出贡献的人员进行表扬和奖励,对工作不负责、完不成任务的进行严厉批评教育,并给予经济处罚。
(2)材料费控制管理。实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等工作,合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运造成的费用支出。
(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
5 做好施工现场安全管理
(1)项目管理部要建立健全项目部安全生产保证体系,根据工程规模、工程情况等因素,按规定配置足够的专职安全管理人员,健全安全生产责任制,制定确实可行的安全管理制度和措施,加强安全教育,例行安全检查。把安全责任目标分解到岗,形成安全工作齐抓共管的大好局面,保证项目安全目标的实现。
(2)根据工程特点、条件,充分识别、评价各个施工阶段、部位和场所需控制的危险源,列出危险源和重要危险源清单,并制订相应的安全生产保证措施,对其中风险较大或专业性较强的施工阶段或部位的活动,进行安全论证、结果形成文件,同