业领域和相关职能领域的活动，并采用并行工程的方法;在纵向上，它将成千上万的研发活动逐层展开，并紧密连接各个层次的活动。从流程的角度来看，IPD就是一种典型的企业级研发组织及流程模型。
2.3 第三步：企业级平台化变革
企业产品的平台化、模块化建设可能在功能建设和流程优化时就开始了，但是如果不通过一场系统的、持久的平台化变革，要形成强大的产品平台和核心技术体系是不可能的。平台化变革涉及产品战略规划、技术战略规划、产品研发模式、企业组织形式、资源投入及配置、市场管理、供应链管理、信息系统等一系列领域的转变，如在组织结构上，就需要根据异步研发模式建立负责不同层次研发任务的部门和团队，包括负责技术研究的机构。
平台化变革应该从企业产品或技术战略及规划开始，吧产品平台战略真正作为产品战略的核心，并以此形成技术战略及规划。企业必须更加前瞻性的去看产品研发，并提前识别平台化的机会和关键技术要素，给关键技术尤其是核心技术的研发留出充足的时间。这不仅需要与市场规划、需求管理紧密结合，还需要对技术投资有充分保障。
2.4 第四步：跨企业创新变革
为了实现跨企业的创新策略，企业必须在研发组织和流程方面进行改造。在研发组织上，纪要加强自身的核心团队建设和核心技术保护，又要保持足够的发放性，在诸多领域与战略同盟合作研发，或者委托合作伙伴进行外包研发。在研发流程反面，企业需要建立集成的研发链管理，以便于战略联盟上的各企业能够共享资源，共同协作。
跨企业创新还需要面对和解决全球化研发的挑战。企业的研发合作伙伴可能分布在不同国家，而企业自身处于快速响应市场和整合资源的需求，会在不同国家和区域设立研发机构，企业要做到在全球范围内，针对不同地域客户的需求，快速组织全球各方面的资源，借助强大的知识管理平台，实施跨地域的、虚拟的管道和项目管理。在市场竞争日趋激烈、企业毛利率持续下降的今天，企业的研发预算必须控制在合理的范围，那么，持续提高全球化研发的效率就成为优秀企业新的努力方向。
3. 研发管理变革的关键成功因素
通过研发管理变革，打造高效的研发体系，源头在一把手，而关键也在一把手。除了最高层支持、承诺和参与这一首要因素外，建立系统性、有针对性和可操作性的解决方案，通过有效的实施组织和流程来解决问题，以及坚定不移的改变观念和做事方式，并最终改造企业文化也是关键的成功因素。
3.1 从一把手开始
过去的经验和认识并不是未来成功的有效导向。随着市场、竞争和技术环境的剧烈变化，企业如何建立适应现代商业环境的研发模式，无疑是总裁们面临的巨大挑战。推动研发管理变革，打造高效的研发体系，要从一把手开始。
(1)宣贯研发理念和原则，推动研发文化转变
通过学习和思考，一把手理解了先进的研发管理思想和模式，进而可以在研发部门或者第三方咨询机构的帮助下，提炼和整理为公司的研发理念和研发管理原则，通过多种形式在公司宣传和贯彻，持续转变研发人员的观念和行为习惯。
(2)直接推动和参与研发体系的实施和优化
一把手不仅要表达对研发管理变革的支持和决心，更重要的是要承担直接推动者的角色，对研发变革的成败负责，承诺并参与研发变革的进程，对实施过程进行必要的监控，及时扫除推行过程中的重大障碍。
(3)履行在研发体系中的职责
在实施新的研发体系时，一把手需要带头履行产品战略及规划制定、立项决策、在产品研发过程中的决策评审、授予项目组权利等职责，以起到带动作用。
(4)选拔合适的人员
为了运行新的研发体系，一把手纪要