即成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策，建立完善的规划流程，基于充分的数据和信息进行分析并获得对市场的洞察，强调采用一系列专业的方法及工具。
(2)业务决策评审体系：在产品研发过程中，分别设立概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审，由PDT提出业务计划书及决策建议，供IPMT决策：在产品生命周期中，由LMT提出产品退市建议及退市计划，提交IPMT决策。
(3)IPD组织体系：在公司或事业单元层面上，设立“产品线+资源线”的重度矩阵结构，根据具体项目情况适当结合项目型结构或职能型结构，采用各方面的配套措施，使矩阵结构有效运行。
(4)IPD流程体系：自上而下，先构建整体框架，然后层层展开和细化;先主后从，先构建主流程，再识别和划分支撑性子流程，使主流程与支撑子流程有效衔接;由外及内，以客户的要求和需求为出发点，明确流程的关键活动及内部逻辑关系;先流程重组后IT化，在流程构建过程中，不是简单地把现在的做法变成流程，而是需要实施流程重组或优化，然后实施IT系统，使流程固化并高效运行。
(5)IPD绩效管理体系：关注绩效目标及计划环节，从KPI和定性工作两个方面制定目标;强化绩效辅导环节，做实过程监控;优化绩效考核环节，淡化评分，适度分区考核等级，做好绩效反馈;简化绩效结果运用，避免绩效考核结果与工资、奖金频繁而紧密的挂钩，加强在绩效管理过程中信任、授权、认可、荣誉等非经济激励因素的运用。
产品战略及规划体系和产品决策评审体系关注“做正确的事”，IPD组织体系、IPD流程体系和IPD绩效管理体系关注“把事情做正确”并高效的完成。
2. 企业研发管理变革的步骤与策略
实施系统性的研发管理解决方案，对企业来说是一场变革。尤其是企业如果全面实施IPD，将完全打破传统的职能化运行方式，涉及企业各个层次、各个部门人员的工作习惯和责权的显著变化，其变革的深度和广度都是一般的管理变革所不及的。
2.1 第一步：局部优化
局部优化往往需要从一些功能领域入手，而具体选择什么功能领域则要看企业当前面对的实际问题。比如，有的企业面对产品质量问题频发的困境，那么需要重点改进的就应该是研发质量管理;有的企业项目管理毫无章法，那么可以选择项目管理作为重点的改进领域。除了质量管理、项目管理外，需求管理、产品规划、硬件研发、软件研发、中试、系统工程等功能领域都可以作为局部优化的对象。总之，每个企业有其独特的行业特点和其自身独特的资源、文化、组织等，研发系统存在的问题也都不同，其需要改进的地方也就不同，而且企业资源和精力有限，不可能面面俱到，就得分轻重缓急，把握重点。
2.2 第二步：部门级或企业级研发组织及流程变革
部门级研发组织及流程变革主要在研发部门内部进行，并适当考虑与相关职能部门的接口。研发流程主要关注个技术专业领域的活动，建立跨越各专业领域的产品研发流程和产品研发团队、引入并行工程的方法。项目管理、需求管理、文档管理、质量管理等活动作为子流程加以规范和优化。在组织结构上，一般采用项目式结构或轻度矩阵结构。
在部门级研发变革中，研发主要被看作是一项技术实现活动，而实施企业级研发流程变革时，首先要从投资的角度、从产品经营的角度、从跨部门的角度来看待产品研发，只有站在这种视角来思考和认识，才能建立企业级研发变革的思想基础。
企业级研发流程是跨越产品全生命周期、贯穿企业各部门的流程。在横向上，它可以划分为产品战略、市场管理及产品规划、产品及技术研发、产品生命周期管理几个环节，覆盖了研发各专