主要费用支出,其支出也主要分为工资性支出、差旅费支出、招待费等其他支出。工程服务人员为哪个项目服务在费用报销时都是要分开的。针对具体项目公司会任命项目经理,项目经理负责该项目的整体安装调试培训等内容,项目经理和公司签订项目工程承包协议,根据工程完工进度和预算比较进行绩效考核。公司为此专门制定了“项目绩效管理办法”。
项目绩效管理办法的目的是1.真实反映项目的绩效状况,促进项目团队更加关注成本,通过计划管理等手段切实提高项目的运行效率,保障项目按时保质的完成。2公正合理的评价项目经理及项目组成员的工作业绩,为浮动工资、奖金和其他激励性薪酬分配及职业发展提供依据。
项目绩效管理的责任部门是项目管理办公室,其流程如下:
项目策划过程中,项目经理应该根据项目合同及需求说明书的进行项目实施计划和费用预算;
项目实施计划和费用预算经过评审后,由项目管理办公室负责编制项目的绩效计划;
项目管理办公室召集项目经理、产品部经理、总工等管理人员对绩效计划进行评审,并根据评审意见对绩效计划进行调整;
项目管理办公室按月对项目进行绩效考核;
项目绩效考核结果经项目经理确认和分管领导审核后报人力资源部作为员工的绩效执行;
在项目结束时,项目管理办公室负责对项目进行绩效结算,并停止对该项目的绩效监控。
绩效考核及兑现周期
绩效考核周期按月进行,对于单项目的绩效兑现按里程碑进行,对于多项目的绩效兑现按季度进行。
4.工程费用比例的确定细则
4.1工程项目承包基数的确定
项目承包基数 = 应用软件(集成)合同额 – 培训、外包等扣除部分
4.2软件项目费用承包比例
软件项目的实施成本主要决定于解决方案的体系结构、客户的熟悉程度、产品的成熟度、产品类型等因素。
软件项目的费用比例 = 基准比例 + 体系架构调整+ 新产品调整 + 项目差异调整
4.3项目盈亏调整:
由于项目的签订合同方式、竞争环境、客户类型的不同,会出现利润率显著较高和较低的项目,对于这类项目在需求过程结束以后可以进行盈亏调整。
4.4工程项目承包基数的调整
若工程的费用预算超出依据上述规则计算出的承包费用时,项目经理可以申请调整工程项目承包基数,由项目管理办公室组织相关人员进行评审,最后报总经理审批通过后方可执行。
4.5里程碑绩效核算标准
里程碑绩效检查由项目组或产品部发起,项目管理办公室负责核算,并联合产品部及项目组进行确认。
4.6项目绩效核算方法
项目费用的统计可以采用“综合管理系统”平台。
项目经理每月提交项目工作绩效表,项目管理办公室综合来自人力资源的工资情况、来自办公室的差旅费报销情况进行项目费用核算,对于多月没有进行报销的差旅费采用预估的方式来弥补。
项目挣值
项目挣值是指项目组完成的项目工作所体现的工程承包费的完成量。
单项目(里程碑)挣值 = 项目工程承包费 × 里程碑确认比例 ×(1 + 质量调整)
多项目挣值为所有项目挣值的合计
项目绩效和绩效比例
项目绩效 = 项目挣值 – 项目费用
项目绩效兑现
对于单项目绩效考核,中间点为中间里程碑,结算点为竣工验收里程碑点。
对于多项目组合绩效考核,1～3季度考核为中间考核点,4季度考核为结算考核点。
中间点结算的前提条件是项目取得阶段成果并回款;结算点兑现的前提条件
是项目顺利验收并回款。
4.7项目绩效管理考核和财务数据的区别:由于用户的财务要求千差万别,有的根据工程进度要求公司开发票,有的是工程接近完工时开具发票,有的是还未实施就要求开具全额发票,所以财务中的工程进度和实际的工程服务挣值是有差异的,相对来说绩效管理中的挣值还是能比较客观的反映其进度的,对项目考核是有科学依据的,财务部门每月都和项目管理部门对当期发生的项目费用(包括管理费用和销售费用)进行核对。当整个项目完成后,从财务角度该项目对应的收入成本都完成,可以测算具体该项目的利润情况,然后和当初项目绩效管理考核的项目预算进行分析比较,找出差距,为以后的项目预算提供更加科学准确的依据。
实施软件项目的费用管理,在费用管理上会取得明显的效果,同时也可大大调动了员工尤其是工程服务人员的积极性,为企业管理水平的提高,提供有有力保证。