摘 要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理上的应用,是近年来项目管理领域的重要创新。与传统的项目管理方法相比,该方法强调在制定项目计划时考虑现实存在的资源约束,在项目执行过程中的动态管理,以及整个项目管理流程的持续改进。文中讨论基于关键链的软件项目管理方法。基于软件过程工作分解结构,预测各项工作在理想工作条件下的工期,考虑人力资源的约束与冲突,建立项目的关键链。通过对各项工作的风险分析,为关键链、非关键链分别设置项目缓冲、输入缓冲,通过对缓冲区的监控来进行风险的控制和管理。
关键词：项目管理;风险管理;关键链
基于关键链的项目管理不仅仅是关键链的进度安排及缓冲管理,还为进度安排及控制提供了有效的风险管理方式,也对项目管理起始环节的范围管理和计划管理、有效的资源配置行为以及减少项目间的相互影响等方面的风险管理发挥作用。
1 关键链技术介绍
1997年,Goldratt出版了《关键链》一书,将约束集理论(Theory of Constraints, TOC)应用于项目管理领域,提出了项目管理的全新方法。Goldratt定义关键链是既考虑工作间的依赖关系又考虑资源间依赖关系的最长的工作序列。
关键链项目管理方法自提出以来,就引起了广泛的反响,被认为是项目管理领域自发明关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)以来最重要的进展之一。关键链方法在实际应用中已取得了巨大成功,许多国际知名公司纷纷采用关键链方法提高项目管理绩效。例如,希捷科技公司减少一半的新产品开发时间;埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查;洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率,变成85%提早或准时完成;美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源,却可完成比原来多出3倍的工作量;宇航系统公司的部门减少 2～4个月的项目时间(节约20～40%),项目收入增加 3700万美元。
2 关键链的确定
不管项目进度如何完善或者在项目进度中各种资源如何很好地在任务执行中发挥作用,但是,如果与项目有关的各关键依赖因素没有被考虑在内,那么这些因素将会对项目的交付造成很大风险。采用关键链进行项目风险管理的第一步是被称为网络建设的过程,即项目的依赖网络的建设过程。这个过程通过一种多途径的方式,可以确保项目所依赖的所有关键因素都不会被遗漏。关键链环境下的依赖网络的建设重点在识别支持项目可交付成果所需的输入上,正如所有有效的项目管理计划过程一样,在项目开始时我们就已知道它的终点在哪里。这种逆向的网络建设方法能够确保在定义项目输入之前就已对项目输出有了良好的理解。任何依赖网络的建设过程都是关于对必要的传递工作的识别和纳入。而这些传递工作将任务链接在一起,形成了关键链。项目计划,即项目的依赖网络,就是将即将发生的项目传递工作的简单汇总,以便在实现项目目标的过程中克服障碍,并在这一过程中将潜在的负面影响减少到最低。这种对项目依赖因素的关注实际上就是对风险的关注,因为在项目计划和进度安排中,对某些依赖因素的忽略将成为未来项目实施中风险的重要来源。
网络建设的最后一步是开发对于任务工期和反复的范围评估。关键链法避免了追求“精确评估”这一矛盾的想法,而是将每个项目投入的变化和不确定都明确地接受并加以考虑。
针对软件项目的特点和进度风险管理的任务,我们在本文中考虑软件项目中人力资源的约束。在风险分析的基础上,设置项目缓冲区和输入缓冲区,以应对项目过程中的不确定性因素,控制进度风险,确保项目整体的按时完工。首先对项