优化企业项目管理能力，为什么首先要做评测？
项目管理理念自上世纪90年代进入中国，经过20多年的应用实践，越来越多的中国企业已经认识到了项目管理的应用价值，项目管理能力也业已成为企业在商业环境中保持和凸显竞争优势的核心管理能力。
在过去的十几年里，很多企业都引入了项目管理培训课程，并且有些企业每年在项目管理培训上都有一些持续的投入，起初，企业会欣喜地发现，项目经理的意识和技能确实有了一定的提升，但是时间长了，企业会发现培训产生的应用热情和效果是很难延续的，企业的项目管理水平提升到一定的阶段似乎就停滞不前了。
美国项目管理学会认为，企业项目管理的成功取决两大要素：一个是影响单个项目管理绩效的项目经理胜任力，另一方面，就是影响组织层面项目管理绩效的组织项目管理成熟度。
通过培训，可以部分解决项目经理个人胜任力的问题，但是，如果仅仅是培训，而缺乏组织层面的体系保障和应用推动，这种效果是很难深化和持续的。
一方面，单靠项目经理自发的热情去应用，而组织方面缺少足够的推动措施，项目经理会缺少应用的动力，随着时间的推移，有些知识和技能不强化，就会慢慢淡忘。另一方面，如果组织方面缺少必要的保障措施，在项目中，项目经理得不到足够的支持和资源，项目经理的个人项目管理能力就不可能得到充分发挥，企业的总体项目管理能力也不可能持续健康地发展和优化。
企业项目管理能力的提升应该是一个有序的、递进的、分阶段的优化过程。企业进行项目管理体系建设和优化的工作很多，是一个庞大而繁杂的项目，项目管理规章流程的完善，项目组织结构的优化和调整，项目经理分级认证体系的建立，项目执行力的建设等等，这么多工作，究竟应该从哪一步着手？
我们知道，项目的成功不是一个因素的成功，类似著名的“木桶原理”，项目的成功也是由很多块“板”构成的，构成企业项目管理能力的各个部分是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的项目管理水平。
首先企业要知道自己究竟处于一个什么样的水平。和做的好的企业相比，哪些方面做得还不错，哪些方面还远远不够？哪些问题是急需马上动手解决的，哪些可以稍稍往后放一放？
这个过程象看病，你身体不舒服了，比如说头晕，这个是症状的表象，但是引起头晕的原因非常多，可能是血压高了、也可能是血脂高了，也可能是低血糖，甚至哮喘病、抑郁症都可能会头晕，你去到医院，医生可能会首先问你，你头晕是怎么个头晕法，是那种昏昏沉沉的晕，还是天旋地转地晕，有多长时间了，程度有多严重等等问题，这样医生心理大概有个判断，但是并不能完全确定，接下来医生会要求你去做医学监测，该照CT的CT，该做核磁的做核磁，只有通过详细的检测，才能确定病灶到底在哪儿，找到病灶，然后再分析病理和病因，最后才是治疗，要么对症下药或者外科手术，治疗完成，开始康复，康复过程也是一个渐进的过程。
企业的项目管理能力要想有目标地、有计划地逐步获得提升，首先，企业需要对自身的项目管理成熟度表现（包含流程、制度、文档和执行表现等）有一个清晰的认识，这就需要企业对自身的项目管理能力进行一次全面的、客观的度量和评测。
通过评测，企业可以：
1. 同外部的横向比较、评价，可以找到自身的不足，并找出改进的方向。
2. 发现自身项目管理所存在的缺陷和短板，从而针对性地进行改善和提高
企业要做项目管理能力评测，都应该评测哪些方面呢？
企业实施自身项目管理能力评测应该全面、深入和量化，这样评测得到的结果对改进工作才有价值，企业实施项目管理能力评测应该涵盖以下几个层面：
1. 项目管理流程规范的完善程度；
2. 项目管理流程规范的执行力度