业务问题，在此基础上再努力考虑如何避免实施范围的渐变与扩大以及由此引起的项目预算的超支。在此过程中，项目组需要重点考虑如下问题：
1) 项目关注的重点问题恰恰就是项目最终用户关注的业务问题，在两者存在偏差时，如何使前者与后者相一致;
2) 实施顾问如何能在规定的时间内了解企业的业务过程，并据此定义项目的实施方案;
3) 客户项目组如何能在项目需求调研和方案定义前，能了解系统的功能，术语和PLM项目实施的成功经验，从而保证与实施顾问进行交流时，能有更多的共同语言;
4) 客户团队与实施顾问团队彼此围绕项目范围发生认识上的偏差时，通过怎样的流程与机制消弭这样的偏差，或者实现彼此意见在更高层次上的统一;
5) 如何把项目的实施方案转化成客户的实际业务过程，既实现方案与拟解决业务问题的统一，同时又实现项目范围的最终固化
3. 资源
PLM 项目成败的一个重要方面在于关键资源是否到位。这一资源既是指实施顾问方合格的资源是否到位(尤其是实施顾问方合格项目经理和业务顾问是否到位)，更是指客户必要的资源是否到位。由于资源的需求涉及项目的整个过程，因此围绕资源的风险管理计划就显得异乎寻常的重要。在这一过程中与如下问题相关的风险处置措施需要项目组予以高度的重视：
1) 熟悉产品数据(BOM信息和CAD数据等)的数据准备组如何保证按照项目组既定的时间计划开展工作;
2) 如何保证熟悉产品研发全过程同时熟悉PLM系统的客户业务专家(对熟悉PLM系统这一要求，可以通过短期培训来实现)同项目组一道完成业务方案定义与审核工作;
3) 如何保证熟悉产品开发的客户业务人员能在需要完成用户接受测试时，按照测试计划参与到测试过程中，并确认测试的最终结果;
4) 如何通过资源的调动保证业务方案能落实到企业实际的业务过程中;
5) 如何保证客户的技术资源能参与到系统实现的整个过程中，从而实现技术知识的有效转移;并建立起客户自己的系统支持与维护团队;
6) 如何保证客户能建立起一支向最终用户进行PLM知识传递和培训的团队
4. 产品与技术
如前所述，在PLM项目中，产品与技术是客户和实施顾问团队都十分关注的一个重点内容，但这并不意味着在这方面我们能遇到比其它方面更少的问题。而当围绕产品与技术方面的问题发生时，如果处置不力，会立即变成一个引人注目的问题。这意味着项目组仅仅关注先进的技术和产品，关注已经发生的产品和技术问题还是远远不够的，更重要的是预见未来可能发生的产品问题和技术问题，从而实现以管理压力换时间节点压力，或以管理压力换成本压力的突破。在项目计划阶段，围绕产品与技术风险需重点关注的问题如下：
1) 如何避免或降低采用最新产品版本带来的风险(俗称的第一个吃螃蟹的风险);
2) 如何处置引进的PLM产品版本与现有软件产品可能存在的系统冲突问题;
3) 如何确保测试用系统与上线用系统的可类比性，以及两系统之间存在差异时，项目组采取怎样的解决措施;
4) 如何确保硬件性能可以满足企业未来若干年业务发展的要求，同时硬件采购周期能与项目进展周期相匹配;
5) 如何保证系统软件配置管理(代码管理措施)的有效性和正确性;
6) 如何确保系统的开发与调整能适应系统未来升级的要求和企业未来业务调整的需求;
对有PLM实施经验的用户，很容易理解上述围绕项目组织/范围与预算/资源/技术与产品等方面在项目计划阶段制订风险管理计划的重要性。只有针对上述方面可能发生的问题建立起必要的应对计划和策略，才有可能做到事前风险管理，而不是事后问题管理。做到未雨绸缪，而不是亡羊补牢。尽管亡羊补牢也是风险管理的策略之一，但PLM项目管理强调的更多的是在未雨绸缪的基础上，再做亡羊补牢抑或其它更积极主动的决策