当客户引进 PLM产品最新版本后，在项目实施的后期(系统实现阶段)突然发现客户自己的CAD版本无法与当前PLM实施版本相兼容，原来规划的所有CAD集成的计划都变成了泡影;已经发生的很多人力资源投入产生的结果也化为了乌有;部分项目目标也受到了影响，。与此相类似的另一个案例是，项目实施已经如火如荼地进行到后期阶段，客户方采购的关键服务器设备却始终没有到位，而最终用户验证测试是在一台跟生产服务器迥异的测试服务器上进行的。这一方面导致整个项目的拖期，另外一方面在服务器到货后，所有的测试、问题修改工作需要在与新的服务器类似的测试环境中重新测试。于是导致系统交付时间延期和前期资源投入的浪费!因此在强调先进的技术或功能完善的产品时，需要重点考虑企业的实际IT架构和工具使用情况并在项目启动之初就给出围绕这些内容的总体评价，从而据此选择适合企业IT发展规划的产品与技术。
PLM项目计划阶段-“先胜而后求战”
参与过PLM项目的项目组成员都十分清醒地意识到项目进度计划是项目管理的一个关键指标。但这并不意味者许多PLM项目在项目进度计划方面可以提交一份哪怕是结果尚可的答卷。究其原因，其实在于真正的项目计划决非仅仅是单纯的时间进度管理，项目的实际进度其实更多地应该被视为项目管理方方面面的一个输出结果。在缺乏对项目实施相关领域的工作内容进行管理的情况下，如果仍旧希望项目还能在计划方面有基本令人满意的结果，则该希望其实无疑是不切实际的。墨菲定律所述“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失” 正是对项目计划进度发生拖期现象最好的诠释。
当然这并不是说我们对项目进度计划管理束手无措，相反我们通过对项目集成管理，质量管理，沟通管理，成本管理等9大领域未来会发生的问题进行识别，预测，分析，并在此基础上制订行之有效的应对策略，然后对这些策略进行有效管理、对已出现的问题采取必要的处置措施后，我们才可以真正对项目计划，成本，范围等内容进行有效的控制。因此我们在项目启动阶段总结得到的项目各种风险的分析后，一个重要的工作，就是分析风险的影响，确定风险的等级，在此基础上我们就可以制订必要的风险规避计划。从而真正在该阶段做到“先胜而后求战”。这构成项目计划阶段的一个工作重点。
这要求我们需要针对项目启动阶段总结得到的各种风险进行分析，此时不再单纯地分析风险的影响和发生的可能性并利用FMEA方法来确定各种风险的优先级，更重要的就是要针对那些高级别的风险来制订相应的应对策略或计划。
1. 项目组织
在PLM项目的计划阶段，必须从项目组织方面针对围绕项目控制机制(Governance Model)发现的潜在风险建立必要的应对策略和跟踪管理计划。需重点考虑如下若干问题的风险管理计划：
1) 项目能否得到高层领导的关注，如何保证在项目重大问题发生时，能持续得到高层领导必要与恰当的支持;
2) 如何引导客户各部门对项目目标和范围有着相同的认识和期望，项目组如何跟相关部门建立起密切合作的关系;
3) 项目的沟通机制和签字确认机制如何以书面的方式为各相关部门所接受;
4) 对项目各阶段历程碑的达成标准，如何保证各方都有着清晰的共识;
5) 围绕项目问题的处理机制如何以可行的方式持续地被项目各方所接受
2. 项目实施范围与预算
在项目进入到实施阶段前，项目管理组需要运用“二十/八十原则”把握项目的真正业务目标和拟解决的业务问题。这意味着整个项目需要有所为有所不为，取舍的原则一定要取决于引入PLM系统究竟是要解决何种