作效率，在顾问方内部或客户方内部也容易出现政出多头，前后不一的问题。当这种情况发生时，通常会极大损害项目运作的效率，导致项目工期的拖期或成本的严重超支。
在规避项目组织先天不足对PLM项目带来的危害时，特别需要得到企业高层领导的切实有效的支持，从而建立起高效运作的PLM项目管理体系，在有些情况下甚至可以借鉴 “威权政治”的做法。惟有如此，才可以为PLM启动后项目的运作奠定坚实的基础。
2. 项目实施范围与预算
项目范围，预算和时间是制约项目执行的三个关键要素。当任何一种要素发生变化时，都会导致其它两个要素的变化。这是一个人所共知的项目管理常识。但在具体的项目执行过程中，却仍然会经常因为上述三个要素之间的冲突而影响或羁绊项目的正常执行。
这意味着，在项目启动之初就需要对项目实施范围有着全面而又清晰的认识。但要真正做到这一点通常又是一件非常困难的事情。这主要是由于在项目启动之初就在客户与实施顾问之间存在着PLM产品信息的不对称性和客户业务需求信息的不对称性。为规避该风险带来的问题，在项目实施之初，PLM实施客户不妨以同行业其它实施单位的成功案例作为标杆(Benchmark)，通过参考与本企业类似的成功企业的实施经验，并比照两企业的异同来确定本单位的实际需求范围;同时可以考虑吸纳那些有过类似行业成功经验的顾问组成项目团队(注意是真正有成功与失败两方面实施经验的顾问，而不是某些徒有其表的PLM“感念”专家或简历包装华丽的某些顾问。而甄别其间的差别其实是有章可循的。);此外还需要在项目启动之初就确定客户与顾问彼此之间业务需求与PLM知识的知识传递计划(KT Plan)。从而有效保证上述知识不对称性对项目带来的致命影响，并基本做到在项目实施之初，客户与顾问团队之间就能围绕项目实施的基准范围(Baseline Scope) 达成初步的一致。
3. 资源
为保证 PLM项目真正成功，需要保证在项目执行过程的各个阶段，能有恰当的具备特定能力的资源投入，因此在项目启动之初获得各方对所需资源进行支持的背书是极为重要的。在以往的项目案例中，作为客户方通常会在项目执行之初就会对顾问的能力提出较高的要求，有时还会安排必要的面试或初步筛选。但在项目启动之初，客户方项目管理组时常会忽略对己方业务定义，数据准备，开发实现，用户接受测试乃至系统支持等方面资源的需求，从而在上述方面缺少必要的或完备的资源需求计划。由此带来的后果，要么是在规定的时限内，业务需求的准确定义无法完成;要么是未来系统上线时，关键的业务数据还无法进入到系统中，影响系统的真正切换;要么是项目结束顾问资源撤出后，双方项目组突然发现客户难以独立承担系统的调整或问题的处理工作并导致PLM系统推广部署的难度加大。实际上，在项目启动之初，项目经理在规划项目资源时，就应该考虑项目所涉及到的全部所需资源，并为此制订在整个项目执行周期内所需的资源需求计划。在此基础上去分析各种可能潜在的资源风险，从而对资源风险进行有效管理和跟踪。这种资源的规划并不意味着在项目启动之初加以定义就万事大吉，相反，项目经理需要在项目执行的各个阶段对涉及资源的风险不断地加以跟踪和管理，才有可能达到项目预期的目的。
4. 产品和技术
在PLM 项目启动之初，绝大多数客户对PLM产品和技术怀有浓厚的兴趣——这是天性使然：毕竟所有的客户都希望采用先进的技术来解决自己所面临的实际问题。但在关注先进产品和技术的同时，一定要考虑这些产品或技术是否与客户当前使用的现有产品相匹配，是否与自己的业务实际相匹配。一个典型的案例是：