，工程建设发起者的性质也随之发生了变化，投资主体趋于多元化，私营企业大量参与工程建设的各个领域。随着这种趋势的发展，对私营业主风险的管理也将更加重视。因此业主必须充分认识到工程风险的特殊性以及风险管理风险转移的必要性。有以上多种风险的存在，自己又不是这个行业，专业又不懂不会如何去控制与管理，也要像施工方一样想办法了，寻求一个项目管理模式。
所以这里引入一个已在2007年开始实行的项目管理（代建制）代建单位的工作内容：从工程前期征地、拆迁和建设条件落实、协调起至项目建成后交付给使用单位。
但目前代建还仅限于公建项目和一些大型项目，私营企业项目尚在起步阶段，尚没有一个可行的都认可的模式。
如何推进与实施，应从以下两方面入手：
2.1项目管理班子的组建
项目管理公司负责全面项目管理全过程；施工单位因收取管理费要求施工方配合提供现场需要的技术员、质安员；监理公司人员仍按正常配备；施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。
2.2项目管理的操作模式
在上述项目管理班组的情况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。
3 项目管理日常要注意的几个问题和应对措施。
3.1对各清工班组加强标准化合同管理，突出二级市场的重要性。
3.2做好市场价格调查，建立询价体系在工程建设过程中，材料成本是成本控制的重点，一般占施工总成本的60%左右，所以应控制和保证材料质量。首先，应系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立自身的价格信息网，保持信息渠道的畅通，及时正确的把握不同地区不同规格的材料、半成品材料的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享，需强调的是政府公布的价格是市场平均价，详细的价格管理远不能停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价美的产品。其次控制材料的采购单位，在系统价格的基础上，定期绘制材料价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合曲线分析及市场运动状况，判断材料的价格走向，将其分析成果应用在建设生产当中。认真分析工程用主要材料价格变化规律和趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时注意物价上涨指数对工程的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价控制在预定的目标范围内。
3.3做好激励机制。重点是搞好工程项目“一级管理”和“两层分离”，一个项目只允许设一个银行账户，一本财务预算总账，一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结、及时调整并估算出当期成本盈亏，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利祥同统一，决策、运行、控制机制相配套的成本管理机制。完善内部的成本激励机制。按岗位责任工作目标、成本内容于每个人的工资奖金挂钩。上下浮动，促使全体员工在实行各自成本责任目标的同时。工程项目部推行绩效工资奖金分配制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行分配，作业层实行功效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。促使管理者主动参与成本管理，关心经济效益。如决算投资比合同约定投资有结余，奖励资金从项目结余资金中开支，奖励资金按结余资金的10%到30%提取，限定一个最高奖励金额。
3.4做好保险与担保制度。加快全面推行工程保险和工程担保制度，特别是履约担保和支付担保，消除由于缺乏了解从而担心履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。
4 项目管理的优越性
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