内容提示：跨区域、多项目经营的房地产开发企业对信息化管理有着十分迫切的需求。回顾、总结了企业工程信息化管理系统历时4年的开发、应用。由于工作思路清晰、定位准确,采用了分阶段开发、分阶段投入使用和不断升级的有效策略,在软件公司的积极合作下,系统开发与应用取得了圆满成功。同时介绍了系统开发及推广应用过程的一些切身体会和应注意的问题。
延伸阅读：信息化 信息化系统 工程管理 开发与应用 开发企业 房地产开发企业
近年来,随着企业跨区域的多项目同时开发,工程管理上暴露了多个瓶颈问题,例如深圳天安数码城集团公司与项目公司之间职责不明确,职能部门对接渠道不顺畅;集团公司本部的支持和管理职能不能有效发挥,难以对项目公司和项目部实施有效考核;项目公司的计划、方案、指令等的执行结果常有偏差;资金和人力资源供应不均衡;企业运行效率低、对市场变化反映迟钝等。
经过对上述问题的认真反思和研究,集团公司决定采取以信息化提升企业工程管理水平的策略,于2005年起与软件公司合作,组织开发一套适合集团发展模式的跨区域、多项目、多参建单位参与的工程信息化管理系统。该系统经过四年多的应用,取得了良好的效果。
1 系统开发准备
2005年,国内绝大多数房地产开发企业还使用功能单一的专业应用软件(如办公软件、图形图像软件、预结算软件、进度计划、招投标软件等),不少软件研发企业也开发了工程项目管理系统,但应用效果却不理想。集团公司组织了对10余家深圳知名房地产开发企业的调研,发现没有一家企业能较好地应用工程管理系统,根本无法找到成功的案例进行借鉴。另外,本来工作职能和工作范围差距不大的房地产开发企业,其工程管理模式、工作流程、管理精细化程度却有很大区别。
2 系统开发和应用
2005年4月1日,工程管理信息化系统正式立项开发,各项相关工作全面展开。为防范风险,决定采取分阶段开发方案,先从单个工程项目入手,应用比较成熟后再推广到多区域、多项目;先在企业内部应用,再推广到关联企业应用。
2.1 单项目系统
实施小组首先选择了天安高尔夫珑园工程作为单项目系统的开发和应用对象。该项目总建筑面积15万m2,包括3栋超高层住宅(37~42层)、5栋高层住宅(32层)、1栋幼儿园,总投资10亿元,其中工程投资5.5亿元。
本阶段系统的研发和应用是否成功,决定着后续阶段和整个开发计划的成败。为了有效控制风险,项目实施小组和软件公司本着有所为有所不为的原则,以业务流程为基础,严格限定系统规模和功能,避免不实用的功能扩大化。本阶段,系统主要实现以下目标:①提高项目信息的统一性和权威性。②提高文件处理效率 通过电子信息流在员工之间、部门之间的传输,文件的报批、审批、分发等均在网上进行,减少人工传递文件,提高工作效率和准确率。③加强项目信息资源共享 与项目有关的绝大部分信息,如报建、图纸与工程变更、工程付款、会议纪要、工程验收、工作程序和制度等,均存于系统中供查询、下载、打印(涉密文件可设置人员的查询权限)。④促进工程文件和工程表格格式规范化 与项目有关的公司内部文件和表格,一律采用统一格式输出。⑤保留信息沟通记录 员工之间互相通知、提示,均采用网上留言办法,信息发送、接收和回复等有永久性记录,便于明确工作责任。2005年12月,天安高尔夫珑园工程管理系统(单项目版)正式上线,系统实现了项目综合信息管理、招投标管理、合同管理、图纸与工程变更管理、施工管理、工程付款管理、造价管理、成本控制、文档管理等9个主要模块的功能(见图1)。
2.2 多项目系统
通过开发的单项目系统应用实践和总结,2006年5月