业务中也解脱出来，从决策角色转变为监督执行角色，自觉地减少建设实施过程中对建设规模、建设标准的随意变动，这样更有利于投资项目的顺利建设，真正做到建管分开。
4) 代建制的实施有利于项目造价的降低和建设管理水平的提高与管理观念的更新现，使项目管理更快地与国际接轨。
当前，我国社会经济的快速发展要求必须充分利用社会资金进行投资建设，代建制的实施为项目融资创造了有利条件，投资者可以集中精力通过各种渠道作好融资工作。其次，投资者可以通过合同管理的方式对项目投资进行全过程严格的造价控制，千方百计减少浪费和不必要的开支，以达到降低项目造价的目的。
我国加入WTO 后，基础建设市场将成为国际工程承包商和跨国投资公司关注的焦点，代建制的实施促使我们的管理水平和管理理念不断更新，不断地趋向国际化，使我国的项目管理逐步与国际惯例接轨，带动经济的快速发展，从而融入全球市场。
3“ 代建制”在房地产开发中的应用实践
3. 1 项目实例概述
作为房地产开发商，我们的集团领导提出“ 专业细分、整合做大”的思路。借鉴于政府投资项目代建制的管理模式，将代建制引入房地产开发领域。基于这一思路，结合长远战略目标( 即双百战略目标)，位于天津的A 项目实行了项目代建，采用的是分阶段代建制。即作为投资方，负责土地、资金的运作与管理，通过前期方案策划、委托代建施工、品质控制、自主销售、资金回笼及产权管理，最终达到“ 质量、成本、进度”三个环节得到较好控制的目的。作为投资方委托的代建公司，负责代建项目由施工图设计开始，直到交付使用后维修期满的施工全过程控制与项目管理，形成投资方出资，代建方实现交钥匙工程的代建项目管理模式。
项目代建为“ 总价包死”，非“ 服务型”管理模式，也就是非单纯以挣取管理费作为赢利的唯一方式。我们希望通过代建实现成本控制，代建公司在控制造价节约成本的基础上实现除管理费外的节余分成赢利模式。
在签订代建框架协议的基础上，针对每个单项，我们与代建公司分别确定了代建包干价格，在包干工作范围内和包干价格内，代建方自主项目运作，直至交付使用。我们对项目进行严格的监控，对于工期、质量、成本上出现的问题提出意见和建议，及时纠偏。通过代建的模式，我们更多的精力放在项目研发、项目融资、销售经营、资金回笼上。这个项目从原来的40 多人已精减到30 多人，精减的人员根据集团的统一布置安排到其他的开发项目上。这样既达到整合外部专业资源，又做到内部资源按需合理调剂，最大限度地发挥集团优势，保证战略目标的实现。
作为代建制引入房地产开发项目的试点，A 项目自2005 年4 月正式开工，截至目前已完成了售楼处及周遍景观，样板间、一期高层主体十六层、地下车库桩基及主体施工在即、别墅一期基本完工，销售、资金回笼均按部就班地进行着。
3. 2“ 代建制”在房地产开发项目运行中体现出来的优势与弊病
3.2.1 优势
1)增强了项目管理的力度，由于外部管理人员的增加，管理层次的丰富及专业职能的细化，形成了专业对口、专事专人的架构。
2)成本、工期、质量及签证的控制具备了多重审核控制的雏形。目前已具备了施工单位自控、监理单位监控、项目代建公司总控、投资方调控的体系。
3)投资与项目代建分开，明确双方的责权利，更有利于双方公司集中各自优势进行更专业化的工作，也为投资方以较少的人员投入完成较大数额的产值提供了可行的办法。
3.2.2 弊病
1) 由于当时代建协议只是一个框架性的协议，故双方的责权利及工作分工没有得到正