这里也与企业定额有关。当前政府定额站颁布的定额几乎已失去管理指导作用，清单招投标与市场竞争已使大家认识到建企要有竞争力，必须建立企业定额。实际情况是几乎见不到哪一家大型建企能建立企业定额的，迫切需要研发一套企业定额的方法论和管理软件系统。损耗超标、限额领料形同虚设，内外勾结少进多报，多出少报时常发生，形成大漏洞大风险。
采购失控造成大漏洞。建筑材料、设备、专业份额数量品种之多，传统方法实难管过来。在当前社会金钱至上主流价值观冲击下，在供应商强大公关攻势下，采购管控难题已越来越大，没有一套信息化的体系是难以控制的。
分包结算容易被开闸放水。与业主结算易因“差、错、漏”少算与分包结算把关不严形成大的漏洞。因没有强大的信息支撑体系，有家建企曾发生过经过8人层层审批的结算单，被分包单位冒结多出一倍的量。项目管控光有制度和流程已远不够，一定要有强大的技术支撑体系，快速准确核算审批，不被项目部以进度、工期紧牵着鼻子走。
因设计问题造成系统管线碰撞也常引起巨额损失。机电工程经常拆了重装，引起材料、人工、工期的巨大损失，这在大中型工程中是普遍的，浦东机场二期项目机电工程因此损失2000万左右。这纯是个技术问题，而非管理问题，原因基于二维(2D)蓝图的靠人脑进行三维(3D)想象技术审核，在复杂工程的管线结构碰撞检查难以解决问题了，必须要有基于四维(4D)的BIM技术才能较全面的解决碰撞检查问题，使系统安装一次性成功。
项目风险的识别与控制
中国大中型建企近年项目数量大幅增加，承接业务地线扩大，业务量飞速增长。而管控的支撑体系、技术手段基本上没有什么进步，加上建筑项目本身的管理复杂度，项目风险增多，管控困难增大是正常的。企业在做大并未做强，是一大片小舢板捆绑而成的船队，而不是航空母舰，这是问题所在。
管理真相在于信息对称，管理层若有信息优势则风险更小。当前的管控危机实质是信息危机，缺乏快速准确感知项目基础数据的数字神经系统。风险识别管控主要落脚点要落在合适的信息系统支撑上，仅靠管理制度和流程的改进等传统方法不能解决大部分和主要的问题，这是建筑业生产特点决定了的。
项目部风险识别难点在于：建筑项目管理由于产品的不标准化、作业流程不标准、作业地点不固定、协作团队临时性、海量工程数据、海量材料设备品种，使管理难度远比制造业要高。在项目层面实存在二大难点：手工作业处理工程数据，使项目基础数据计算、管理、分享十分困难，各条线各协作单位协同困难。在企业层面是对项目基础数据获取困难，带来管控难题。
项目内部风险识别与控制突破点在于建立基于BIM技术、互联网数据库技术的基础数据信息化系统，对项目上的量的信息、市场实时价的信息由非常强的计算、获取能力，洞悉项目的真相，风险就能在掌控之中。这样的一个企业级项目基础数据整体解决方案含企业级的实物量统计计算解决方案，价格信息实时数据库，企业定额(造价指标)管理系统和一个造价全过程管理分析系统。
这样一个系统能让项目、企业具备一个高效的数字神经系统，准确快速让管理层知晓该花多少钱(量、价)，甚至让管理层成为信息优势者、改变过去信息弱势的境况。有了这种能力，感知风险能力就会很强，管控就不会太难。
当前建企为解决风险管控难题，往往花大钱先上ERP是一个误区。ERP的优势在于过程数据管理，核心价值在于让用户快速知道花了多少钱?在建企风险点识别的管控上首先要知道该花多少钱，是最重要、也是最难的。当然项目基础数据解决方案和ERP相结合理论上就更完美了。但实际情况是