，对承建商的连带效应极强，甚至将建企拖死。当前房地产宏观形势由冷转热过快、过爆并不正常，是在大量信贷资金的炒作下形成的，与国际经济大形势和国内全局形势并不相符，是在投资制造业回报不好的情况的资本寻和，并不反映供求市场实际情况，不远的将来出现较大幅度调整完全有可能。建企对垫资风险判断应予慎重，对发包单位的研究功课要做足。
价格波动风险严重考验建企经营能力。当前清单计价、总价包干的项目比例在很快增加，甚至数亿、十亿以上的大型项目也要求总价包死，业主建造风险向承包商转嫁总体是一种趋势。对建筑成本影响极大的建材(如钢材)、能源价格波动剧烈，且常受国际政治、经济形势影响，不可预计因素多，如何在发展业务的同时尽可能规避风险已成建企颇大难题。谁能在这些方面建立起很强能力，将形成一种核心竞争力。准确预测和利用市场期货等避险工具，拿下人家不敢拿的工程。当前问题严重性在于不说预测掌控未来趋势和风险，我国建企对当前的建筑产品价格要素也难以掌控(中建八局ERP中有16万种材料编码，其中钢材有1万种编码)，获取信息的能力相当弱。没有实时海量的企业价格数据库做支撑，在面对海量的产品、价格、供应商时将无能为力，对市场掌控能力将非常弱小。
业主方结算风险在于审价和造价控制要与以往严厉很多。过去建企、项目经理往往将宝压在最后结算上，过程中不知是盈是亏，工程结束算总账，提交结算时将亏掉项目罗列一堆过程依据不足的账单。这种经营能力将被终结，没有过程依据的结算成功率越来越低。现在水平高的业主，整个建造过程有多道成本控制体系。设计时请工料测量顾问核算设计是否超标，保险系数是否过大，据测算结果优化实际;招标详细测算一次，控制发包价;结算时再审核，审核有时请二家审核。建企控制结算风险功课须做在过程中，我亏了所以你要给我补贴将很难行得通了。
分包商、供应商失去履行能力和降低履行质量，从而累及项目部及企业。下游合作伙伴为规避风险也将作出一系列回避风险的决策，要求项目部更多予付款，更少垫资，信誉不佳的供应商也有可能降低供货质量。近期发生在上海世博会项目的即使在中国馆这种政治性项目中也出现供应冒牌建材(机电用金属管材)，造成供应商、施工双方有人被判刑入狱的严重后果，可见供应商形势不容乐观。
项目经营内部风险因素有二层面的问题：一是总部对项目经理的风险管控;二是企业、项目经理对项目各条线的操作层风险管控。项目经理是企业项目现场委托代理人，其利益取向与企业都有明显的不同。这是一种客观存在，无论是直营还是承包制，都无法回避。二者情况又有差别，承包制项目由于过程控制企业参与较少，项目运营不透明情况严重、风险更大些。
承包制的资金转移风险对总部威胁是较大的。资金抽逃到别的个人业务上，导致工程上不去，须由企业埋单。这种情况有二种可能性：一种是开始时只想资金周转，因事情没有如计划进展，资金回不来难以收场，则破罐破摔;另一种是因项目亏损想恶意抽逃资金。抽逃资金的方法往往向甲方、向企业超报比形象进度多得多的完成工程量，多提资金后转出。现在企业总部普遍缺乏快速测算各项目形象进度工作实物量支持系统，项目部报上来完成实物量没有快速准确审核的能力，在项目部工期与进度压力下，不得不批出，终酿成大祸。
直营制项目因本位主义喜欢占用资用会加大总部现金流风险。直营制项目部因驻有总部派出财务人员，管控力较强，这方面问题较少，但不是没有。另外直营项目部却可能从本位主义出发，多占用资金却是常见问题，项目上风险不见得大，但加大了企业总部的现金流风险与资金成本。控制这一风险关键仍是企业