立一个有效的风险管理体系。同项目管理一样，它是一个全过程的、动态的和全员的管理体系。制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障，同时注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要途径。
2.1 风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目。风险识别人员应包括: 项目部成员、公司其他管理部门或相关领域专家、分包商、业主、利害关系者和外聘专家。
风险识别要求对项目的目标、规模、以及各利害关系有所认识，对其过程的产出(成果)加以审查，以识别可能存在于整个项目之中的内部和外部风险。
风险识别的措施主要包括：
2.1.1 文件审查 项目组对项目档案(包括设计资料、设计文件、采购文件、合同文件和其它资料等)进行系统的审查。
2.1.2 信息搜集 包括：集思广益会、特尔斐技术、面谈和SWOT 分析。
集思广益会是最常用的风险识别技术。即广泛听取各方的意见，集思广益，从中获取风险信息。特尔斐技术是就某一专题(例如项目风险)向专家发放咨询卡，请专家对询问的问题进行分析和回复。专家需以匿名方式参与此项活动。以减少数据中的偏倚并防止任何个人对结果产生不适当的过大的影响。问询过程一般需要重复几次才能取得比较一致的意见。只有特别重大的风险才需要采用此方式。
与有经验的项目经理或某项问题的专家进行面谈也可以识别风险。被访者根据自己的知识、经验、项目的有关资料及他们感到有用的其他资料来识别项目的风险。这种分析方法往往带有一定的主观性，其准确度往往取决于被访者的知识、经验和对项目资料的认识程度。
SWOT 分析即态势分析(优势、弱点、机会与威胁分析)—— 保证从态势分析的每个角度对项目进行审议，以扩大所考虑风险的广度.
2.1.3 核对表 利用历史资料、以往经验、及其它信息来源制订风险识别需考虑的范围。这一风险识别过程迅速简便，但使用者所考虑的范围却被限制在核对表所列范畴之内，可能会遗漏核对表上未列出的事项。
2.1.4 假设分析 每个项目都是根据一套假定、设想来设定的。通过对假设和项目实际进展的比对，可以检验假设是否有效。它可辩认假设不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险。
2.2 风险分析
风险分析包括定性分析和定量分析。
2.2.1 定性分析 是对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序。定性分析是对具体风险采取措施的依据。它包括项目风险综合评级、按风险轻重缓急列出的项目风险清单、需要再分析的风险项目清单等。
2.2.2 定量分析 是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响进行评估过程，以及对项目整体风险的程度进行数值分析。定量分析可确定实现具体项目目标的概率、量化项目蒙受风险的程度，并确定实现项目目标所需成本的大小并安排所需的应急储备。通过量化风险，确定应特别重视的风险、确定实现项目目标的成本、进度或范围。它包括按轻重缓急排序的量化风险清单(此项风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及对其影响的程度)、项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率(采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解估算出实现项目目标的概率)。
2.3 风险应对措施的制定
风险应对措施指为防范风险、减少失败威胁而制订方案，决定应对决策的过程。风险应对措施包括：
2.3.1 回避 如果风险较大且风险发生的概率也很大，项目难以承担和控制，便应当毅然放弃项目实施，以免造成更