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（4）项目每月申报业主确认量表及分包完成工作量表、经主管单位审核后，获得分包实际成本数据及部分措施费实际成本成本数据。与制造成本、计划成本进行对比，进行“事中控制”。并成为分包合同资金支付的控制依据。
（5）项目每月提交消耗物资需用计划，作为物资合同签订的依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本对物资需用计划进行审核，对物资合同进行评审，作为物资成本“事前控制”。
（6）项目即时填报物资进场记录、物资出库记录，物资进场纪录作为物资合同支付的控制依据，成为物资实际成本数据，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。项目定期对物资进行盘点，调整物资库存数据。
（7）项目每月提交周转材料（含设备）需用计划，作为周转材料租赁合同签订依据，物资管理部门根据核定的制造成本、计划成本，对计划进行审核、对合同进行评审，进行“事前控制”。
（8）项目即时填报物资进场记录、物资出库记录、物资租赁结算单，形成周转材料实际成本，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。
（9）项目每月填报各种措施费用、现场经费、临建成本摊销、其它报销费用，经财务部审核后，与制造成本、计划成本对比，进行“事中控制”。
3、业务逻辑勾稽紧密的控制原则：
（1）以收定支：按照收入（业主确认量），核定项目的成本，控制项目的资金支付，按照实际收入占计划收入的百分比（即实际业主确认量占计划业主确认量的百分比），来核定项目部实际支出占计划支出的百分比。
（2）以收入为龙头：以收入（业主确认量）为系统数据的起点，作为数据龙头，使各项成本上限，带动其他业务数据的展开。
（3）以制造成本为标准：以标后预算为系统运行过程中，项目成本控制的红线和风险预警线，是项目部制定月度计划和核算制造成本的标尺，也是项目竣工后进行项目成本核算的依据。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
（4）以合同为线索：合同是整个系统的纽带，包括收入合同，分包合同，物资合同等，任何一项资金支付都与对应合同进行挂接。
（5）以资金管理为中心：资金管理是成本管理的中心，采取收入、成本、资金三方相互依靠，相互制约的方式，促进项目如实申报各项成本数据。
（6）以分包、分供资金支付业务为主线：控制资金支出，分散支出风险，是成本控制的主线。
4、主要系统功能模块
1) 基础信息编码管理