新反击破坏性创新者的公司还包括索尼(移动电话)、苹果电脑(个人电脑)和英国航空公司。例如，面对轻松喷气机航空和莱恩航空的挑战，英国航空公司的回应方式是强调它所提供服务的舒适性和豪华性：在飞机上安装可放平座椅、在全球各地机场设置豪华公务候机室。苹果公司和索尼公司在回应所属行业廉价产品的入侵时，都以时尚和设计作为其产品特性——苹果iMac电脑就是典型的例子。
吸纳创新，两线作战
第四种选择是吸纳破坏性创新，这是在细致的成本/收益分析基础上进行的。即使成熟企业也不得不承认，破坏性创新不会昙花一现，想办法吸纳它无疑是一个明智的选择，但这种做法也会带来新的问题：“如何接受创新，为我所用?”与成熟企业不同的是，TheBodyShop公司和戴尔公司等创业型企业抢占的是新的战略地位：已经有一套业务模式的成熟企业如果决定采纳战略创新，就必须找出同时经营两种不同甚至冲突的业务的有效办法。
研究显示，69%的企业会接受、吸纳行业的破坏性创新。但管理层对两线作战的危险性的看法差别较大，有些公司认为，两种业务间可能出现的冲突对现有业务存在重大威胁，一些公司则没有那么紧张。因此，将潜在冲突视为重大危险的企业决定不接受创新，而那些接受创新的公司则认为冲突尚在可控范围内。
决定接受破坏性创新的企业中，62%在进入新的领域时会在母公司旗下成立一个独立的业务单元。
有些从一开始就那么做，一些则是在以后将新业务分拆出去，少部分公司仍以现有的组织结构和部门从事新业务。在成立独立单元的公司中，68%的企业对新企业冠以不同的名称，83%的企业任命新的首席执行官或部门经理，多数情况下负责人都是从公司内部提拔。
与传统业务相比，新业务中提供的产品或服务在目标客户群、个性化服务程度、价格和总体特征上有所不同。在向客户提供新产品和服务时，大部分新业务单元(79%)与母公司共享后端支持。
通过成立独立的组织单元接受破坏性创新的方式十分流行。英国1980年代末最成功的电话银行FirstDirect(20世纪80年代米兰银行的分支机构)的创始人格雷汗姆·皮肯一语点出其中奥妙：“问题不在于传统零售银行业务和电话银行业务之间是否有冲突。冲突肯定存在，而且很严重。关键是公司如何有效管控这些冲突，而这将最终决定公司是否能在两线作战中取得成功。FirstDirect成立时是一家独立的银行，可自由设置自己的业务流程、组织结构、激励和控制机制、创造自己独特的文化。”皮肯谈到，成立新银行是为了向新的客户细分市场提供新的价值，以区别于米兰银行的其他业务。米兰银行希望创立一家与传统银行业务无关的组织，这一点体现在它为新的业务单元起名时，有意不使用“银行”两字。
实际上，仅仅成立独立的新业务单元是不够的。新的业务单元必须有权决定适合自己的营运方式。研究发现，新业务单元拥有越大的决策自主权，公司两线作战就越有成效。例如，1985年，苏格兰皇家银行成立直接在线保险公司，将直接电话保险引入到英国时，就给了创建人彼得·华特很大的经营自主权。“我被授予很大的权力与自由度去创建一个新的、独立的企业。”他说，“我可以从其他银行雇用新人协助建立直接在线保险公司。”
其次是决策自主，新组织拥有自己独立的预算和投资政策、流程，有自己的文化与价值观。然而，他们的报酬机制一般与原组织保持相似。
总体上说，研究结果显示，尽管同时管理两个战略非常困难，但也不是不可能。最大的困难在于决策自主权，决策自主的自由度越大，新组织整合现有业务模式的机会就越大，同时管理两个战略的成功性也就越大。