与所处行业中的传统经营方式相比，新的经营方式针对不同的客户群，价值诉求不同，需要的技能也不同。事实上，新的经营方式与成熟企业的经营方式差别非常大，甚至可被视作一个完全不同的业务。比如，网上经纪业务究竟类似于传统经纪业务还是一个全新的行业?成熟企业如果采纳一个貌似针对现有业务的破坏性战略创新，等于是在一个不相关的市场进行多元化经营，其结果可能是灾难性的。
这也是哈特福德人寿保险公司决定不通过电话或互联网进行人寿和医疗保险直销的原因。该公司认为，直销方式主要适用于针对低端市场的简单产品。“我们的产品和销售渠道针对的不是这一市场，而我们并不认为直销是一个威胁或是一个机会，”一位高级管理人员这样解释，“我们的目标市场是占美国人口5%的富人群，客户的个人净资产都在200万美元以上。这些客户的理财问题非常复杂，需要专业顾问帮助他们找出问题、提供解决方案。人寿保险代理人或经纪人可以在客户的律师或会计师的配合下，为客户提供这些咨询服务，客户通常把咨询服务视为销售过程中的一个重要环节。较低收入人群则没有如此复杂的财务问题，直销方式对他们更适合。既然这不是我们的目标市场，我们只会投入很少的资源去评估或执行直销战略。富人群市场足够大，其发展足以支撑公司未来可预见的发展。”
这个例子进一步强调：即便成熟企业所在的行业内，也会出现创新，但它的市场不一定受到影响。这意味着，在决定接受破坏性创新之前，成熟企业必须仔细评估新的业务模式是否与其现有经营方式相关。
成熟企业常犯的一个错误，是简单地认为破坏性创新会在行业内创造出新的市场，进入这个市场并取得快速发展非常容易。但如果真的进入这个全新的市场，面临的可能是另一种局面。因此，更恰当的办法是对破坏性创新置之不理——新业务看上去很诱人，但与主业无关。
第二种应对策略与第一种策略既相似又不同。在第一种策略中，成熟企业把创新视为对其业务的一种威胁。为此，对现有业务增加投资，使其比新业务对客户更具吸引力。第二种策略中，成熟企业没有把创新视为威胁，继续以原来的方式从事自己的业务，就像创新从来没有发生过一样。
强力反击，以破坏迎击破坏
成熟企业有一套业务模式——强调特定的产品特性，锁定特定的目标客户。破坏性创新企业则是另一种模式：其成功建立在全新的、非传统的产品或服务特性的基础上，以此不断吸引新客户。经过一段时间，创新者也能在传统客户所重视的产品特性上做得很好，因而开始吸引原先对成熟企业非常忠诚的那部分客户。成熟企业应怎样应对?为什么不开发出第三种模式，通过强调全然不同的产品特性来同创新者竞争?
1960年代早期，瑞士人主宰了全球的钟表业，以瑞士的工艺和机械机芯的精确性为卖点。当精工和天美时等公司向市场推出廉价的、具备其他功能与特色的石英表时，瑞士钟表的垄断地位在1970年代化为乌有。如同所有的破坏性创新一样，创新者并没打算在成熟企业(瑞士钟表业)所强调的产品特性(机芯的质量和走时精确)上与其一争高低，而是注重不同的产品特性——价格、造型和功能。瑞士钟表的全球份额由1963年的48%下降到1980年的15%。
瑞士钟表业的应对之道值得所有面临相似问题的公司借鉴。瑞士钟表业没有接受破坏性创新者的业务模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并没有在价格或性能上胜过精工或天美时，强调的是截然不同的产品特性：时尚。由此可见，在回应破坏性创新时，瑞士钟表业没有全盘接受全新的业务模式，而是以新的创新反击创新。1983年面世以来，斯沃琪表成为世界上最畅销的手表，已在30多个国家销售1亿只。
以创