企业参与了我们的调查，2/3的企业在回应破坏性创新战略中做得比较糟糕，这些企业采取的方式要么是设立分子机构，要么是运用现有的组织架构。也有一些企业并没有采取行业内的创新方式，而是一些战略回击的变化，这五种策略包括：专注于传统业务并增加投资、对战略创新置之不理、以创新回击创新、吸纳创新并同时从事新旧两种业务、完全接受创新并将其发扬光大。
专注传统
对破坏性战略最大的误解是新的经营模式会慢慢压倒传统业务模式。大多数企业都持这一观点，不少针对技术变革的调研也显示，新的破坏性技术会完全取代现有技术，破坏竞争对手，最终在与新技术的竞争中落败。这对破坏性技术创新可能适用，但不一定适用于破坏性战略创新。
采取战略创新，新的竞争对手快速发展，控制了一定比例的市场，但并不能完全追上传统经营模式的对手。例如，网上银行和网上经纪业务在近五年中快速成长，但最多只夺取了10%至20%的市场份额。同样地，1995年以来，低价、只提供基本服务的航空公司成长速度惊人，但也只占有不到20%的市场。在一个又一个行业中，新的业务模式能够达到相当的规模，但从来没有完全取代旧的业务模式，也没有人期望通过破坏性创新能占有100%的市场份额。
了解新的业务方式并不显著优于老模式，也不能一统天下后，成熟企业就有了多种选择。成熟企业并不一定要被动地接受创新。作为回应，它可以把传统经营模式做得更有吸引力、更有竞争力。这听起来并不新鲜，但对大部分成熟企业来说，决策时主要考虑的问题是：“我们应该从事创新业务吗?如果是，怎样才能做到二者兼顾?”很少有企业认为，在回应破坏性创新时，可以拒不接受新的业务模式，而继续对自己的现有业务进行投资。
吉列公司在面对一次性剃须刀的挑战时就是这么做的。和所有的破坏性创新一样，一次性剃须刀进入市场时，强调了产品与众不同的特性：价格低廉、使用方便，而不是吉列剃须时紧贴脸部的感觉。因而，新产品迅速成长并夺取了一大块市场，吉列公司如何应对这一挑战?
吉列公司没有完全忽视新的业务模式，但选择将资源集中于传统优势业务上、加强相对于新业务模式的竞争优势。吉列公司也推出了一次性剃须刀，但只作为一种防御手段，把精力和资源集中于主要业务，开发出两种新产品：感应和锋速3。传统业务的革新最终导致一次性剃须刀市场从20世纪70年代的巅峰慢慢衰落。吉列公司虽然生产一次性剃须刀，但这一决策没有影响公司的主业。
根据我们的研究，企业选择不拥抱破坏性战略创新，是由于需要保持对现有业务的关注，毕竟之前在传统业务上投入了大量的资金。此外，高管层一般也会反对，因为这是对现有业务的重大挑战。
爱德华·琼斯是美国零售经纪行业的顶尖公司之一，20世纪90年代网上经纪侵占其市场时，琼斯公司决定不采纳破坏性创新。首席营运官道格·希尔说，“我们认为，网上交易服务的是投机者和赶时髦的人。我们做的不是娱乐行业，我们做的是需要‘平心静气’的行业。”
琼斯公司专注于向目标客户提供价值，对遍布全美的营业点进行投资，强化其标志性的个性化、面对面服务。该公司坚持“一个营业点只配一个经纪人”的战略，与美国几乎所有大证券公司的做法相反。
琼斯公司保守的资产管理风格并没有因在线交易的快速扩展而变化，仍然取得了快速发展。营业网点从1980年的304个扩展到2003年的4000个。琼斯公司的应对之道充分说明：新的业务竞争模式并不总是能赢得胜利。事实上，如果应对得当，成熟企业能让新的业务模式增长减速甚至将其最终摧毁。
置之不理
破坏性战略创新容易让成熟企业陷入迷惘：